Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Wat zijn de overeenkomsten tussen verandermanagement en rally's?

Sterk gevoel van liefde , synonym: hartstocht’, dat zegt de Kerneman Dictionaries over ‘Passie’. In een gesprek met Corine Klaver spraken we over passie voor het werk in relatie tot passie in je privé. Ligt daar een verband? Als je een gepassioneerd hobbyist bent, toon je dan ook passie in werk? En werkt het ook vice versa? ‘Mijn passie ligt in het ontwerpen en mede uitvoeren van organisatieveranderingen en (klassieke)rally’s rijden. Twee zaken die ik met passie doe en ogenschijnlijk niets met elkaar te maken hebben. Toch zijn er veel parallellen.  

Een rally rijden is samenspel tussen navigator en bestuurder. Samen anticiperen op verwachte en onverwachte gebeurtenissen tijdens een stage. In een rally zet de navigator de koers uit, de bestuurder bepaalt de snelheid en rijtechniek, afgestemd op wat de navigator hem verteld. De navigator is de leider in de auto. De bestuurder erkent dat en volgt de instructies van de navigator zonder tegenspraak op. Een rally winnen doe je door een optimale balans te creëren tussen voorbereiding, naar elkaar luisteren, observeren, concluderen, directe feedback geven, discipline, los laten en kordaat besluiten nemen, terwijl ondertussen de rust in de auto wordt bewaard. Een prachtig spel van samen werken. Zou het ook niet zo moeten gaan bij organisatieveranderingen? In deze blog neem ik u mee in de ‘Rally of Change’. En in rally’s geldt: Perfect Preparation Prevents Poor Performance!


Voorbereiding
Voordat we instappen moeten we weten aan welke rally we mee doen. Met welke omstandigheden krijgen we te maken? Hoe beïnvloeden die elkaar en wat is het effect op de auto en de strategie? Wat is wijsheid in de tactiek?
Weet u aan welke organisatieverandering u mee doet?  Weet u wat het maakt dat er ‘veranderd’ moet worden? En onder welke omstandigheden? Voor welke tactiek kiest u derhalve?

Verandertactieken
In de verandermanagement zijn er in de loop van jaren talloze tactieken, strategieën en aanvliegroutes uitgeprobeerd. Lang niet alle verandertrajecten worden succesvol afgerond. Het is de schatting dat zo’n 70 procent van alle veranderingstrajecten mislukken of niet brengen dat er van werd verwacht.  Wat maakt het nu dat dit slagingspercentage zo laag is? Een finishpercentage van 30%, daar zouden mijn navigator en ik niet blij van worden, laat staan de sponsoren.

Duik je de literatuur in op het gebied van verandermanagement dan valt het mij op dat vooral de focus ligt op de aanpak van hoe komen van A naar B. Het probleem wordt vaak snel geanalyseerd als afzonderlijk probleem, verklaard, we benoemen alle invloeden, kenmerken en stakeholders etc, zodat er  een plan van aanpak kan worden op gesteld om te kunnen starten.

Vraag: In welke mate is de werking van een geheel te verklaren, bijvoorbeeld van een organisatie, een team of een individu, door te verdiepen in de afzonderlijke onderdelen ervan?

Een goed overzicht van de verandertactieken geven Caluwé en Vermaak in hun boek “Leren veranderen”. Zij behandelen 15 theorieën en brengen die onder in 5 clusters met samenhangende theorieën en kleuren.

In het kort:

Het geeldrukdenken is politiek
Geel staat symbool voor macht en coalitievorming. Kenmerkend voor deze theorie is dat zij er van uitgaan dat een opvatting over iets hebben nog niets zegt over het gedrag dat iemand vervolgens laat zien. Voor de gele veranderaar gaat het erom collectieve belangen te ontdekken en te bereiken. Het doel is het veranderen van opvattingen en beleid. Voor veranderen betekent dit dat er verbanden moeten worden aangebracht tussen het bepalen van doelstellingen, het uitvoeren van werkzaamheden en het zich eigen maken van de belangrijkste competenties.

Het blauwdrukdenken is rationeel
Blauw is de kleur van de blauwdrukken. Kenmerkend voor de blauwdrukdenkers is dat elk detail is uitgewerkt. Blauwdrukdenkers werken rationeel, het gaat erom het resultaat en de weg erheen vooraf te bepalen om dan exact deze weg te bewandelen. Projectmatig werken hoort hierbij. Het dillema hierin ligt in de aansturing. Je stuurt aan en op het zelfde moment word je ook aangestuurd. Juist, de vraag is of professionals wel te managen zijn. We willen allen gewaardeerd, gerespecteerd en invloed hebben. Voor veranderen betekent dit spanningen en conflictreductie.

Het rooddrukdenken; inzetten van Human Resources Management instrumenten.
Rood is de kleur van bloed, van passie en verleiding. Het bij elkaar brengen van organisatiedoelen en individuele doelen is het doel van de rooddrukdenker. Instrumenten die zij gebruiken zijn positieve prikkels, geven, stimuleren, motiveren, en met oplossingen komen die gedragen worden. Het gaat derhalve om macht en politieke processen, om coalities sluiten en aan machtsvorming doen. Zij gaan uit van de niet zichtbare processen die invloed heeft de op veranderprocessen. Het is derhalve belangrijk deze processen te analyseren en te diagnosticeren alvorens een veranderingstraject op te zetten.

Het groendrukdenken is mensen veranderen of in beweging krijgen.
Groen is de kleur van de groei, van de groene natuur. De groendrukdenker heeft de drang om mensen te motiveren, te laten leren en het lerende vermogen van de organisatie te vergroten. Een lerende organisatie past goed bij de groendrukdenkers. Dat geldt tevens voor de ‘hardnekkige en gemene’ problemen. Problemen die maar niet verdwijnen ondanks de vele interventies door de jaren heen. Het gaat om inhoudelijke en sociale complexiteit van groepsontwikkelingsdilemma’s zoals inclusie, autoriteit, intimiteit en separatie. Voor veranderen betekent dit rekening houden met contrasten en onderliggende emoties.

Het witdrukdenken ziet veranderen als een permanent proces.
Wit is de kleur van het licht, van de combinatie van alle kleuren, van evolutie, van openheid. Alles verandert continue. Veranderen is het doorbreken van bestaande patronen, van de huidige dynamiek. Het chaosdenken is een systeemdenkwijze, een systeemleer, gericht op de onderliggende patronen in organisaties. Onderliggende patronen kunnen patronen zijn die chaos (oncontroleerbaarheid) veroorzaken ten koste van een dynamisch evenwicht.




Vraag: In welke kleur, cluster herkent u zichzelf? Vanuit welke optiek heeft u veranderingstrajecten opgestart? Deed u dat bewust of onbewust? Wat waren de resultaten?

Hoogstwaarschijnlijk heeft u zichzelf herkent in een van de eerste vier clusters. Dat zijn de meest gebruikte aanpakken voor veranderingen. Kenmerkend voor de eerste vier clusters is dat er wordt uitgegaan van causale verbanden en processen, van 1 plus 1 is 2, van linear en mechanistisch denken en managen. Alles is beheersbaar. De eerste vier clusters richten zich op ‘in control’ zijn, kunnen plannen in tijd, mensen, middelen en natuurlijk geld. En dat willen we toch graag?

Het vijfde cluster is een lastig cluster omdat het niet uitgaat van in control zijn. Het is daarom moeilijker te hanteren en nog lastiger om te plannen. Toch is het makkelijker te begrijpen en te hanteren dan menigeen denkt.
De systeemleer, het systeemtheoretisch denken en handelen, gaat uit van al dan niet verborgen dynamieken; interacties tussen mensen die volgens bepaalde patronen verlopen. Deze interacties houden de organisatie, het systeem bij elkaar of zorgen voor het ontstaan van een nieuwe dynamiek of systeem.  

Een voorbeeld:
De dynamiek van besluitvorming; van idee, voorstel, bespreken van het voorstel, planvorming, besluitvorming en de communicatie daarover. Een proces dat bij veel organisaties hetzelfde verloopt.
Mensen horen in de wandelgangen dat het idee is om een aantal processen Lean te maken. We moeten immers slimmer, efficiënter en effectiever werken in deze moeilijke tijden. Een dynamiek die we dan vaak ervaren is die van: “Maar we doen het toch goed? We werken hard en als het moet werken we over. Waarom dan weer een project met dure externe adviseurs? Dat hebben we vijf jaar geleden ook al geprobeerd en is ook mislukt”. Maar ook van: “he, he eindelijk wordt er iets gedaan aan deze wijze van werken. Dan moeten ze daar bij financiën beginnen, want die werken wel zo traag en inefficiënt! Beide ‘partijen’ laten hun management duidelijk weten wat ze ervan vinden.
Het besluitvormingsproces om überhaupt met Lean te beginnen wordt al op 2 manieren beïnvloedt. Wat gebeurt er met het idee en de besluitvorming? Deze wordt niet alleen via het management beïnvloedt maar ook bij het koffie apparaat, de rookruimtes en tijdens de lunch.

Veranderingen succesvol doorvoeren betekent derhalve kennis hebben van het systeem en de dynamiek van dat systeem. Dit leidt tot twee beïnvloedingsstromen in organisaties: die van het systeem op de individuele medewerker en die van de individuele medewerker op het systeem.
De bestuurbaarheid, het ‘in control’ zijn van de manager wordt los gelaten en min of meer overgedragen aan het systeem en haar dynamiek. Je moet het maar durven, je leven laten afhangen van ABS, ESP, Airbags, PSS, CAPS, VDM terwijl u met u gezin op vakantie gaat en langs de kliffen van Frankrijk rijdt. In mijn rally auto van 1965 heb ik niets van dat alles: enkel een voetrem en een handrem…. Dat vereist continue afstemming en ruimte creëren voor het onverwachte om tijdig te kunnen anticiperen.
In hun boek ‘Verborgen Orde’ geven Paul Hugeunin en Harrie van Gestel de systeem dynamiek tussen systeem en individu als volgt weer:


Vraag: Geeft u eens aan hoe dit bij uw organisatie verloopt ?

Inderdaad, het lijkt iets complexer dan dat wordt voorgesteld. Meestal gaat het niet om één systeem maar om meerdere systemen die in uw organisatie naast elkaar lopen. Elke afdeling heeft wel zijn eigen dynamiek. Een HR afdeling heeft vaak een andere dynamiek dan een afdeling financiën of marketing. Daarbij komt dat behalve afdelingen ook echelons weer eigen dynamieken en patronen hebben, die ook nog weer eens door elkaar lopen. Dat wordt in de systeemleer domeinen genoemd.  Er zijn zeven typische systemen – domeinen gedefinieerd. Ja, we willen toch enige mate van grip, van ‘in control’ zijn. Het geeft in ieder geval een andere bril om naar organisaties te kijken:


1. Ritueel en geborgenheid
Centrale drijfveer: ergens thuishoren, verbondenheid, individuele ondergeschiktheid aan groepsgevoel en groepshandelen, waarde hechten aan bepaalde rituelen om de verbondenheid te bevestigen en versterken, hekel aan ‘buiten de groep staan’.

2. Macht en coalitie
Centrale drijfveer: winnen of verliezen, overeind blijven/overleven, focus op machtsverhoudingen centraal staan de persoonlijke posities van mensen in de organisatie en het aan gaan van (gelegenheid)coalities om de eigen positie zekerheid te verschaffen, hekel aan inperking van de eigen autonomie.

3. Structuur en ordening
Centrale drijfveer nadruk op zekerheid verschaffende ordeningen, regels en procedures, formele afspraken en posities, om op ordelijke en loyale wijze werkzaamheden te kunnen verrichten, hekel aan onduidelijkheid.

4. Prestatie en competitie
Centrale drijfveer: ondernemerschap en  ‘scoren’; gaan voor (eigen) succes en expansie, onderlinge competitie om succesvol te zijn, doelgericht, hekel aan ‘praten en niet doen’.

5. Sociaal en consensus
Centrale drijfveer: gezamenlijkheid, menselijk contact, zorgen dat mensen zich onderling prettig kunnen voelen, gericht op consensus om samen een stap vooruit te zetten, hekel aan individualistisch optreden en verschillen in behandeling en waardering.

6. Intellectueel en functioneel
Centrale drijfveer: functionaliteit, verstandelijke en situationeel bepaalde oplossing van ingewikkelde vraagstukken, willen en kunnen omgaan met complexe uitdagingen en projectmatige aanpak van thema’s die vanuit de complexe omgeving op de organisatie afkomen, creativiteit in ordening, hekel aan principiële opstelling en simpele voorstelling van zaken.

7. Holistisch en integraal
Centrale drijfveer: integraal aanpakken van complexe problemen op wereldschaal, gericht op daadwerkelijk algemeen belang en duurzaamheid, hekel aan zelfzuchtigheid.


Deze zeven domeinen komen meestal in combinaties voor. Problemen bestaan binnen een domeinen en tussen domeinen.

VRAAG: Welke domeinen herkent u in uw organisatie? Welke liggen op afdelingsniveau en welke op echelonniveau? Welke botsen met elkaar in uw organisatie? Waar krijgt u zelf hoofdpijn van?

Het lijkt complex om bovenstaande systemen als zodanig te herkennen. Mijn ervaring is dat dit reuze meevalt. Natuurlijk je moet de kenmerken een beetje in je hoofd hebben en er mee oefenen. Als bestuurder of navigator van de auto, bestudeer je je auto eerst, maak je proefritjes en zoek je de (systeem)grenzen op om de auto beter te leren kennen.

Zo ook met organisaties leren kennen: met mensen spreken, vragen stellen als:

  • Waar gaat het volgens jou over?
  • Waar loop jij nu(structureel) tegen aan?
  • Waar lig jij wakker van en waar ligt je baas wakker van?
  • Wat moet er gebeuren in jouw afdeling om iets gedaan te krijgen?
  • Wat maakt dat dingen goed/verkeerd verlopen?

Vragen stellen, luisteren en observeren verreikt je al aanwezige informatie om de vinger op de zere plek te leggen. Houd je bevindingen dan maar eens tegen de zeven domeinen aan. Je ziet dan beter hoe het organisatiespel gespeeld wordt. .

Enfin. We kennen nu de rallyauto, de organisatie, de context. We weten welke systemen en domeinen er op en in zitten en welke rol deze spelen. Nu is de volgende vraag hoe deze systemen samen werken onder het rijden en of we samen kunnen werken aan het gemeenschappelijk organisatie doel. Werken ze samen, of niet? Wat moeten we doen of met elkaar samen te laten spelen? Vol gas geven zonder ventilator en zonder een met koelvloeistof gevulde radiator lijkt me niet aan te raden. En een goed werkende V-snaar, lijkt me ook erg handig. Aan de andere kant moet de V-snaar niet te los of te strak zitten, en moet de ventilator op de juiste temperatuur aanslaan. Hoe werken de systemen en domeinen samen in uw organisatie? Hoe zou u willen dat ze samen werken?

Zelf kijk ik naar de verschillende domeinen en hun kenmerken om moeilijk om potentiele irritaties aan te geven ten opzichte van elkaar. Enkele voorbeelden:

  • Ritueel en Geborgenheid botst vaak met Structuur en Ordening:
    Vage groepsregels van een team of afdeling dat al lang bij elkaar is versus een projectteam dat alles willen plannen en in control zijn
  • Macht en Coalitie versus Intellectueel en functioneel
    Macht en coalitie uit zich vaak in impulsiviteit en kan daardoor gevaarlijk zijn, terwijl Intellectueel en functioneel alles dood analyseert en als arrogant en traag wordt ervaren.  
  • Prestatie en Competitie versus Holistisch en Integraal
    Deze dynamiek uit zich vaak in strijd om het investeren, de beste willen zijn, het mooi eruit willen laten zien tegen de wereldverbeteraars, niet zakelijk denken en handelen, maar voor idealen opkomen.
  • Sociaal en Consensus versus Intellectueel en functioneel:
    Sociaal en Consensus legt een zware druk op het ‘samen optrekken’ en op ‘samen uit samen thuis’, terwijl Intellectueel en Functioneel vrijblijvend is, meer op de ratio en functionaliteit zit. Weinig groepscohesie derhalve.


In de systeem benadering maak je gebruik van de loopingtechniek: een techniek waarbij je aangeeft welke systemen elkaar beïnvloeden en of dit een positief of negatief effect op het probleem heeft. Dit geeft een duidelijke tekening van de dynamiek in de organisatie weer en legt de vinger op de zere plek.

VRAAG: Welke systemen werken in uw organisatie samen en welke tegen elkaar? Was u zich daar van bewust? Kortom: waar liggen in uw organisatie de verandermogelijkheden?

De volgende stap in de Rally of Change is de interventie. Indien de uitlaat half onder de auto hangt zullen we toch iets moeten aanpassen of repareren.
Het doel van een interventie is het omzetten van een niet wenselijke dynamiek in een nieuwe, wenselijke dynamiek. Mijn ervaring is dat er veelal dezelfde interventies worden gepleegd omdat we geneigd zijn om vanuit ons eigen kader en voorkeur te interveniëren. Het is soms lastig om te erkennen dat we zelf ook in een dynamiek zitten. Welke interventie mogelijkheden zet u zelf graag in? Heeft u voorkeuren op laat u dat per situatie bepalen?

Zelf  kijk ik naar de situatie en maak ik een schets van de systemen die op elkaar in spelen om doelgericht een interventie op te zetten. Elke systeem of domein blijkt een ‘voorkeurs’ interventie te hebben dat aansluit bij de kenmerken van dat domein. Zo werkt een schijnbaar eenvoudige interventie van het probleem eerst bespreken met een teamleider en vervolgens voorleggen aan de groep om het vraagstuk in alle rust te bespreken goed, als het gaat om een team waar rituelen en geborgenheid voorop staat. Stevig het doel neerzetten een uitgewerkt stappenplan met deadlines presenteren werkt hier averechts.  Herkent u de voorkeursinterventies van de andere domeinen?  


Wat maakt nu de systeemleer anders dan de 4 andere clusters waar we in het begin over hadden?
Ten eerste is dat de aandacht voor de diagnose stellen: wat is hier nu exact aan de hand? Welke systemen werken met, naast en tegen elkaar? Hoe ziet de context eruit? Het gaat om inzicht krijgen in het geheel. Vaak kom ik tegen dat bijvoorbeeld sales in een managementteamoverleg roept dat de kwaliteit te wensen overlaat omdat er klachten zijn van klanten. Er wordt dan een interventieplan opgesteld om de kwaliteit te verbeteren, zonder eerste te kijken wat er werkelijk aan de hand is (Ontevredenheid van personeel? Verouderde productielijn? Interne processen niet goed afgestemd? Veranderende eisen van de klant? Wil de klant een verbeterende onderhandelingspositie?).
Daarnaast geeft het een mogelijkheid om te goed organiseren met de diversiteit. Niet alles onder een kam scheren, maar erkennen en richting geven aan de verschillende dynamieken die in elke organisatie aanwezig zijn.
Hoewel we in de systeemleer ook plannen maken, is een stappenplan met absolute deadlines minder dominant aanwezig. Er wordt meer verantwoordelijkheid gegeven aan de betrokkenen. Zij kunnen zelf aangeven wat reëel en haalbaar is, zodat het draagvlak maximaal is en het in eigen beheer wordt gerealiseerd.  Je zou kunnen zeggen dat de systeembenadering een wijze van empowerment is. Dit geeft naast een bepaalde vrijheid in keuze ook de verantwoordelijkheid van succesvol creëren. Empowerment is niet vrijblijvend, het vereist veel zelf organisatie en initiatief. Mijn ervaring is dat team die meer zelf organiserend werken meer succesvol zijn en continue kijken naar mogelijkheden voor verbetering. Soft? Nee absoluut niet. Juist doordat het succesvol zijn direct bij de deelnemers ligt en zij direct de feedback krijgen op de behaalde resultaten zou je kunnen zeggen dat dit een constructief confronterende wijze van organiseren is. Er is ruimte voor diversiteit, maar eist ook resultaten!

De systeembenadering heeft mij nieuwe inzichten gegeven om verandertrajecten anders te benaderen, anders vorm te geven en anders te managen. Het geeft mij voldoening wanneer ik zie dat de resultaten duurzaam zijn. Het mooiste voorbeeld in mijn praktijk is dat een directeur tijdens de evaluatie zei dat de resultaten boven verwachtingen waren, terwijl mijn input beperkt was tot de veranderarchitectuur en coaching van de projectteamleden: empowerment in een ‘blauwe’ organisatie. Wellicht geeft het u ook nieuwe inzichten en durft u ook te experimenteren met de set-up voor uw Rally of Change. Waarvoor u ook kiest, in iedergeval gaat het om Perfect Preparation Prevents Poor Performance.
 
Mijn rally resultaten? De prijzenkast is zeer redelijk gevuld. De uwe?

Door Gastblogger op 8 november 2012

Reacties op Wat zijn de overeenkomsten tussen verandermanagement en rally's?

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie