Met een goede Total Rewards Strategie is een bedrijf in staat om de juiste medewerkers aan te trekken, te motiveren, en te behouden. Een Total Rewards Strategy is gericht op de totale EVP (Employee Value Proposition¹) en gaat daarmee verder dan de klinkende munt alleen; coaching en ontwikkeling, uitdagend werk, autonomie, flexibele werktijden, en keuzemodellen zijn minstens even belangrijk voor medewerkers anno nu.
Maar toch… loopt er veel talent de deur uit. Hoewel veel bedrijven gebruik maken van een retention-bonus, is dit volgens mij niet het juiste middel om te voorkomen dat medewerkers weggaan. Het is een pleister met een korte termijn effect omdat een retention-bonus niet gerelateerd is aan de factoren die er werkelijk toe doen als het gaat om het behouden van de medewerkers die je koestert. Welke factoren dit zijn, en hoe je hier effectief mee om kunt gaan in je beloningsbeleid, wordt hieronder uiteengezet.
Push- en Pull-factoren, Triggers en Leavers
Onlangs bestudeerde ik het vak Personeelsmanagement en maakte de schrijver (Wilton, 2011²) een onderscheid tussen Push en Pull factoren. De laatste, pull-factoren, zijn bijvoorbeeld:
- de pogingen van je concurrenten op de arbeidsmarkt om jouw kostbare medewerker weg te kapen, en dus vanuit een medewerker gezien, de kansen op een alternatief.
- veranderende persoonlijke omstandigheden, zoals bijvoorbeeld een verhuizing,
Voor een deel liggen deze pull-factoren dus buiten de invloedsfeer van de werkgever. Push-factoren houden verband met:
- werknemersontevredenheid, gedreven door bijvoorbeeld onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden,
- geen prettige werkrelaties,
- (simpelweg) een mismatch met de aard van het werk.
Deze Push en Pull factoren spelen echter niet allemaal dezelfde rol in het turnover-proces:
Winterton (2004)³ introduceert “triggers”, welke leiden tot een intentie om een werkgever te verlaten en factoren die daadwerkelijk leiden tot vrijwillige beëindiging van de arbeidsrelatie. Triggers zijn bijvoorbeeld ontevredenheid over het werk, en de perceptie die men heeft van alternatieve kansen op de arbeidsmarkt. Overgaan tot actie, en weg gaan bij je huidige werkgever wordt gemakkelijk als je mobiliteit groot is en je commitment naar de organisatie laag is. Ofwel, je kunt ontevreden zijn over je werk, maar als je commitment naar de organisatie hoog is dan is de kans klein dat je weg zult gaan. En omgekeerd, als je commitment naar de organisatie laag is, terwijl je je werk leuk vindt, is de kans groot dat je “hetzelfde” werk bij een andere baas gaat doen. In onderstaand plaatje zie je hoe dit proces werkt. De hoekstenen zijn de 4 elementen die management kan beïnvloeden:
- Job satisfaction
- Labour market opportunities
- Low commitment
- Ease of movement
Er is een relatie tussen de “hoekstenen”; de triggers Low Job Satisfaction en Labour Market Opportunities voeden de actiebereidheid omdat ze bijdragen aan het vergroten van Low Commitment en Ease of Movement. Een belangrijke boodschap is echter dat triggers op zichzelf, niet voldoende zijn voor een werknemer om daadwerkelijk weg te gaan bij zijn werkgever.
Ontevredenheid over beloning valt in de categorie “triggers” (Purcell, 2005). Opvallend genoeg heeft dit niet zozeer te maken met de absolute hoogte van de beloning alleen, maar ook met de relatieve hoogte; internal en external equity. Mensen vergelijken graag, en voor beloning is dit vrij gemakkelijk te doen; medewerkers ontvangen met regelmaat een salarisstrook en deze kan openlijk besproken en gedeeld worden. Het gevoel om eerlijk beloond te worden, vergeleken met je “peers”, zowel binnen als buiten de organisatie, correleert met de mate van tevredenheid over beloning en Job Satisfaction. Maar triggers leiden enkel tot een intentie volgens het model van Winterton, dus ontevredenheid over beloning alleen, is geen reden om een werkgever te verlaten.
Stop met pleisters plakken!
Een retention-bonus is dus niet het juiste middel om te voorkomen dat medewerkers weggaan. Medewerkers die echt weg willen kunnen ook ontevreden zijn over beloning, maar de belangrijkste factoren die leiden tot vrijwillige beëindiging zoals lage commitment naar de organisatie of hoge mate van mobiliteit lossen we niet op met een retention-bonus; Wie wil gaan, gaat toch wel, retention-bonus of niet. Het is een pleister met een korte termijn effect.
Wat betekent dit voor beloning en retention?
Speelt beloning dan helemaal geen rol? Toch wel. Je beloningshuis moet op orde zijn en “equity” borgen, om arbeidsontevredenheid, en de negatieve consequenties daarvan, te voorkomen. En minstens even belangrijk, medewerkers moeten ook kunnen begrijpen hoe de beloning is vastgesteld. Houd het dus transparant en maak het niet complex zodat communicatie over beloning goed kan landen.
Daarnaast zijn er specifieke programma’s gericht op het vergroten van organizational commitment (door financiële participatie); denk hierbij aan beloning in de vorm van LTI’s (Long term incentives) zoals bijvoorbeeld aandelenplannen. Meestal “vesten” deze na verloop van tijd. Dit betekent dat de toekenning voorwaardelijk is. Na 3 of 4 jaar kan de medewerker zijn volledige recht uitoefenen. Op deze manier wordt ook de ease of movement verkleind, omdat de “prijs van weggaan” die een medewerker betaalt, groter wordt.
Het vergt wat meer denkwerk dan een snelle pleister als je je beloningsbeleid wilt herzien of aanpassen, maar de kans op succes zal aanzienlijk groter zijn!
1. https://en.wikipedia.org/wiki/Employee_value_proposition
2. https://books.google.nl/books/about/An_Introduction_to_Human_Resource_Manage.html?id=JZq9MgOX2PYC&redir_esc=y
3. Jonathan Winterton (2004) A conceptual model of labour turnover and retention, Human Resource Development International, 7:3, 371-390, DOI: 10.1080/1367886042000201967
Geef een reactie