Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Wist ik toen maar wat ik nu weet over veranderprocessen

Ken je dat, dat je in een situatie belandt die je van te voren niet voorzien had? En je gaat om met de situatie, want hoe dan ook je moet er doorheen. En dat je achteraf zegt; wist ik toen maar wat ik nu weet? Ik wel, en dat komt omdat ik nu meer weet over veranderprocessen en het gedrag in veranderprocessen. Over Harry.

Wist ik toen maar wat ik nu weet over veranderprocessen - Change plaatjeBron plaatje

Enkele jaren geleden was ik voorzitter van de ondernemersraad (OR). Tijdens mijn voorzitterschap kwam er in deze organisatie een nieuwe bestuurder die veranderingen in gang zette. Veranderingen bij een organisatie die niet gewend was te veranderen. Dit leidde uiteindelijk tot een crisis in deze organisatie. Natuurlijk had dit ook gevolgen voor de OR. 

De OR kreeg met casussen te maken waar we niet bekend mee waren en hebben ons in deze periode laten bijstaan door een externe adviseur. Een adviseur waar we erg blij mee waren en die ons door deze moeilijke periode heen geloodst heeft. Eén advies is me altijd bijgebleven en als ik toen wist wat ik nu weet had ik dat advies niet opgevolgd.

Weerstand tegen de verandering
De veranderingen die plaats vonden in de organisatie leidden tot weerstand. De weerstand werd bij een groep medewerkers steeds groter. Er werd veel gestuurd op de bovenstroom, in de organisatie was weinig kennis van de onderstroom en hier werd nauwelijks op gestuurd. Als OR kregen we natuurlijk te maken met deze groep medewerkers en deze weerstand. Met verschillende standpunten vonden we elkaar niet. Sterker nog; de groep distantieerde zich van de OR. Het advies wat we kregen van onze externe adviseur was: richt je op de grote groep en negeer de minderheid. Het gedrag zal dan verdwijnen. Voor mij voelde dat toen niet goed omdat ik wist dat we allemaal hetzelfde belang hadden, ook de medewerkers met weerstand en de weerstand tegen de OR. Ons gezamenlijk belang is dat we het beste willen voor deze organisatie. Waarom begrijpen en vinden we elkaar dan niet?

Wist ik toen maar wat ik nu weet over veranderprocessen: vogelsBron: Wikimedia

Zoals het met crisissen gaat, is ook deze crisis voorbij gegaan. Niet met een schoonheidsprijs, wel met veel verliezen. Daarop ben ik gaan reflecteren, lezen en heb ik vele mensen gesproken. En wat ik nu weet? Dat je altijd aandacht moet hebben voor de onderstroom, dat je invloed kunt hebben op de onderstroom. Ik heb me verdiept in Deep Democracy en de wijsheid van de minderheid.
De metafoor voor de minderheid is de vogel "Harry", en overal zijn "Harry's".

“In de dynamiek van groepen gebeurt veel, zeker wanneer mensen zich niet gehoord voelen of het idee hebben dat hun mening genegeerd wordt. Wanneer de ideeën die ingaan tegen het meerderheidsstandpunt geen ruimte krijgen, gaat het wringen. Tegen de tijd dat de verschillen en botsende meningen boven water komen drijven, is er vaak al een diepe kloof geslagen tussen het meerderheids- en het minderheidsstandpunt. Om escaleren te voorkomen, is het belangrijk om in een vroeg stadium het conflict op te zoeken. Niet verschillen wegpoetsen, maar onderzoeken”
Bron: academie voor organisatiecultuur.

Wist ik toen maar wat ik nu weet over veranderprocessen - Systemisch Transitie ManagementWat mij het meest geholpen heeft is de benadering vanuit het Systemisch Transitie Management. Het lezen van dit boek was een en al herkenning. Herkenning en inzichten waarom bepaald gedrag zich liet zien. En vooral de boodschap " elk gedrag heeft een functie". Dat viel voor mij zo samen met het gevoel dat ik tijdens die crisis had: “hoe kan dit nu; we willen toch uiteindelijk allemaal hetzelfde". Dat maakte dat het klopte. De gedachte dat iedere verandering 5 fases kent en dat iedereen deze fases op zijn eigen tempo doorloopt. En dat iedereen dus in een andere fase kan zitten. En bij iedere fase hoort ander gedrag. Als je dit gedrag herkent kun je het erkennen; want ieder gedrag heeft een functie. En als je dat inzicht hebt kun je er ook naar handelen.

De 5 veranderfases(Bron: Plan B, 2012 ©):

  1. Urgentie.

Mensen zullen pas echt in beweging komen als het moet. Dat kan noodzaak zijn: het moet, want we kunnen niet anders, of ambitie: het moet, want we willen niet anders.

  1. Loslaten.

Zodra mensen doordrongen zijn dat er geen ontkomen meer aan is, dat er werkelijk iets gaat veranderen, komen ze in de fase ‘loslaten’. Daar krijgen ze zicht op wat er verloren dreigt te raken, waar ze afscheid van moeten nemen. Dat kan gaan over concrete zaken zoals een oud systeem, de oude werkplek of collega’s, maar dat kan ook gaan over organisatiewaarden, samenwerkingsvormen of producten.

  1. Niet-weten.

In deze fase is de oude situatie er niet meer en de nieuwe situatie is er nog niet. Mensen ervaren hier het niemandsland waarin nog geen nieuwe routines zijn, waar ze externe navigatie nodig hebben en soms de meest basale vaardigheden kwijt zijn. Mensen raken hier volledig de kluts kwijt, zijn onzeker soms in paniek.

  1. Creatie.

Na het ‘niet weten’ komt de fase van de ‘creatie’. Dat is de fase waarin wordt geëxperimenteerd, wordt uitgeprobeerd. Proefballonnetjes worden opgelaten, nieuwe verbindingen worden gelegd. In deze fase zit veel hoop en positieve energie.

  1. Nieuw Begin.

Na de ‘creatie’ volgt het ‘nieuwe begin’, de fase waarin er een gevoel gaat ontstaan van de nieuwe identiteit: zo voelt het, zo ruikt het, zo klinkt het om thuis te zijn in B. Er ontstaan nieuwe routines en men ervaart trots.

Bijvoorbeeld: iemand die in de niet-weet fase zit stelt enorm veel vragen. Je zult eerst aandacht moeten geven aan deze vragen, kennelijk is nog niet alles helder om de volgende stap te kunnen maken. De simpele vraag "wat heb je nodig?" kan al zoveel duidelijk maken.
Dit en aandacht hebben voor die onderstroom; breng kennis van verandermanagement in je organisatie. Spreek dezelfde taal. Door deze gedeelde kennis komt er eerder inzicht en begrip voor elkaar. Zit de een in de niet-weet fase en de ander in de creatie fase, dan kan men zich aan elkaar irriteren. Door inzichtelijk te maken waar de irritatie vandaan komt, ontstaat er meer begrip voor elkaar.

Als ik toen wist wat ik nu weet... was het fijn geweest als we in die periode beter begrepen hadden waar het gedrag wat we zagen vandaan kwam en hoe wij als OR hier mee om konden gaan. Ik kijk erop terug als een leerzame periode die ervoor gezorgd heeft dat ik mijn kennis verrijkt heb. Dus alles heeft uiteindelijk een functie gehad. 

Geplaatst in Changemanagement door Nicole Verhoeven op 20 mei 2016

Reacties op Wist ik toen maar wat ik nu weet over veranderprocessen

Jeroen op 20 mei 2016 11:23

Ik maak de veranderprocessen alleen van extern mee maar zie veel van wat je zegt terug in wat ik zie gebeuren. De weerstand komt voort uit onbegrip, ook van de managers naar de werknemer, misschien wel juist omdat de vraag 'wat heb je nodig' niet of te laat gesteld wordt. Er kan veel gewonnen worden door van tevoren haarscherp te zijn in je communicatie over wat er moet veranderen en wáárom het moet veranderen.
Goed stuk dus!

Nicole op 20 mei 2016 19:09

Dank je Jeroen!
En het klopt, die simpele vraag "wat heb je nodig" komt niet of te laat, helaas.
Groeten Nicole

Koos den Dunnen op 25 mei 2016 16:52

Goed stuk, vooral omdat je schrijft vanuit de OR kant.
Het is allemaal waar en nuttig wat je noemt maar mij valt op dat je zegt "voor mij voelde dat niet goed, dat advies van de externe'.

De boeken bevestigen wat je blijkbaar al wist, die boeken geven je achteraf gelijk. Dat lijkt mij belangrijk te beseffen.

Nicole Verhoeven op 25 mei 2016 18:11

Klopt Koos, ben ik me inderdaad achteraf gaan beseffen.
Ik ben me gaan verdiepen in systemisch werken daardoor ik beter ben gaan luisteren naar het "voelen" .

Jaron Mastenberg op 28 juni 2016 17:10

Hallo Nicole,

Goed artikel!

Leuk hoe ook het rode hoedje van - hoe heet hij ook alweer Bono? - zijn plaats krijgt in veranderprocessen.

Jaron

Plaats zelf een reactie