Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

HR Community interview met Director HR Business bij SABIC in Europe

Download het interview als PDF

Sander Verlaar is gelukkig getrouwd met zijn tweede echtgenote. “We hebben een patchwork familie met zes kinderen en een grote hond. Lekker druk en gezellig.” Zijn hobbies? Hij leest graag en wandelt regelmatig. Ook is hij, terug naar zijn roots, weer begonnen met het bouwen van modelvliegtuigen. “Een heerlijke manier om iets moois te bouwen, je te verliezen in details en even aan niks anders te denken. Aan het eind van het proces heb je een mooi product op de kast staan.” Een andere uitspraak: “Het mooiste bedrijf van Nederland, dat bestaat niet meer, is failliet gegaan. Dat was Fokker.”

Sander Verlaar, Director HR Business bij SABIC in Europe

Wat zijn de hoogtepunten uit uw carrière? Hoe bent u gekomen waar u nu bent?

Mijn afstudeerrichting was lucht & ruimtevaarttechniek, daar koos ik de bedrijfskundige tak (Industriële Organisatie). Uiteindelijk studeerde ik af in een Amsterdams ziekenhuis, met veiligheid als onderwerp. Toen ben ik begonnen bij DAF trucks in Eindhoven, bij een interne organisatie advies en efficiency afdeling. Mijn tweede baan was een HR functie in een fabriek, dat was in 1986. Daarna ben ik nooit meer weggegaan uit HR. blijkbaar past het vakgebied me.

Mijn afstudeerprof had als motto: het maakt niet uit wát je studeert, als je maar leert hoe je je gezond verstand moet gebruiken. Ik denk dat dat nog steeds geldt, het zou bijna de titel kunnen zijn boven het interview (Sander kreeg gelijk, red.). Je moet je boerenverstand gebruiken en steeds blijven denken: als het nu mijn bedrijf was, wat zou ik dan doen?

Al werkend leer je dat wel. Dan leer je ook goed te zien wat je moet doen.

Hoe ziet uw loopbaan er uit in vogelvlucht?

Voor mijn eerste HR rol bij DAF ben ik gevraagd, omdat de organisatie van de Motorenfabriek ging veranderen. We gingen werken in semi-autonome teams. Zo ben ik vanuit de organisatie kant, het HR vak ingerold. Destijds heb ik zowel de organisatie kant als de personeelskant van P&O (zo heette HR toen nog ) opgepakt: werving en selectie, administratie, opleiding en training; de basis personeelsmanagement zaken. De combinatie lag mij erg goed. Ik ben bij DAF gebleven tot het faillissement. Aansluitend heb ik twee jaar voor een adviesbureau voor personeel en mobiliteit gewerkt, en drie jaar als talentmanager voor de Europese divisie van Hyster/Yale. Vervolgens 10 jaar als Groepsmanager HRM bij de NCD groep in Nieuwegein, destijds een grote toeleverancier aan de bouw. Mijn volgende stap was bij chemiebedrijf SABIC, als directeur Compensation & Benefits, dus echt gefocust op arbeidsvoorwaarden. Ja, ja, techneuten zijn echt van de cijfers, dus dat is een leuke klus hier. Vervolgens ben ik HR Directeur geworden van de site in Geleen en verantwoordelijk voor de CAO onderhandelingen met de vakverenigingen en de ondernemingsraad. Later werd dat uitgebreid met de productie vestigingen in Engeland en Duitsland. Momenteel ben ik verantwoordelijk voor HR voor alles wat valt onder de Business Units van SABIC in Europe (Sales, Marketing, Business mgt, Supply chain, Technology).

Dat is tot nu toe mijn loopbaan geweest. Ik heb stap voor stap ervaring gestapeld die me steeds completer en allrounder heeft gemaakt. Er is nu weinig meer dat me verrast moet ik zeggen, er is altijd wel een aanknopingspunt te vinden om beet te pakken en een oplossing te bedenken.

Wat voor tips heb je voor een gezonde carrière?

Ervaring en persoonlijkheid, dat zegt het meeste. Mensen komen niet meer voor 'het leuke', ze komen voor een bepaalde stap of ontwikkelingsfase. Je moet ook ervaringen stapelen, verschillende omgevingen leren kennen. Zo word je steeds completer en breder inzetbaar en flexibeler. De uitdaging is om inzetbaar en energiek te blijven, om voor verandering open te blijven staan. 

HR Community interview Sander Verlaar, Director HR Business bij SABIC in Europe

Er zijn mensen die al acht jaar voor hun pensioen met hun pensioen bezig zijn. Dat heeft ook te maken met hoe we dit in het verleden regelden. We hadden regelingen in de CAO voor mensen die vroegtijdig met pensioen wilden gaan. Zo ga je mensen geestelijk ook al voorsorteren op hun pensioen. Dat zouden we helemaal niet moeten doen!
Ik denk dat, als je met veel energie werkt, je dingen kunt bereiken. Ik haal veel voldoening uit mijn werk. Als je dat hebt en uitstraalt en vast kunt houden, dan kun je heel lang doorwerken. Totdat je ook echt op leeftijd bent, zogezegd. Ik zie niet in waarom ik, als ik 70 ben, niet meer zou kunnen werken. Misschien niet fulltime, maar dat voel ik zelf wel, of ik meer of minder kan. Daar probeer ik dan mijn loopbaan op af te stemmen en dat is heel goed mogelijk. Waarom ook niet? Ik doe nu in een half uur waar ik vroeger toch wel een halve dag over na zou moeten denken. Je draait veel op je ervaring en op je routine en de vaardigheden die je ontwikkeld hebt. Zo kun je snel zaken doorgronden en beslissingen nemen en helderheid brengen in situaties. Met de tijd en energie die je hebt, kun je veel meer bewerkstelligen.

Dus je eigen energie en voldoening is een kernpunt om tot op hoge leeftijd te blijven werken?

Ik denk dat eigen energie, voldoening, openstaan voor verandering, continu in contact blijven met de veranderingen om je heen de kern vormen. Evenals de vaardigheid om de aannames die je in je hoofd hebt ter discussie te blijven stellen – en er anders mee om te gaan. Als je dat volhoudt dan blijf je in verbinding met je omgeving, blijf je waarde toevoegen en blijf je meebewegen. Dan kun je meesturen, in plaats van dat je afstand neemt en op afstand blijft, in plaats van dat je eigenlijk zegt: daar doe ik niet aan mee. Want dan neemt iemand anders op een gegeven moment dat besluit voor jou. Dus voor mij is het kernpunt: zet je open en wees in je geest ook flexibel, zodat je andere paden of denkbeelden of oplossingen die mensen voorstellen open durft te verkennen en bespreken en er mee in zee durft te gaan.

Dat zou uw tip zijn om dicht bij die veranderingen te blijven?

Ik denk het wel. Kijk, veranderingen zijn voor mensen vaak bedreigend omdat ze geen perspectief zien, in de zin van niet direct de vraag kunnen beantwoorden. Als je jezelf zo ver hebt als “ok, ik beweeg mee”, dan wordt de volgende verandering minder dreigend. Mensen die uiteindelijk afschakelen, daarbij is het vaak het geval dat ze al jaren vastzitten in hun eigen denkbeelden, hun eigen patroon. Terwijl de wereld om hen heen veranderd is. Zo ook hier, we hebben de organisatie flink op zijn kop gezet en toch hebben we een hele reeks mensen die met de functie die ze al hadden, 1 op 1 overgeplaatst konden worden naar de nieuwe organisatie. Dat is qua verandermanagement handig, maar het is ook een risico. Ik geloof dat je mensen groot brengt in het omgaan met veranderen. Dan kunnen ze altijd mee en zullen ze blijven veranderen. Dan ben je ook tot hoge leeftijd, maar ook in meerdere organisaties in staat om die veranderingen mede te beïnvloeden en daarin je eigen weg te vinden.

Dus dat is een meegevertje voor andere verandermanagers om bij veranderingen rekening te houden met de lange termijn, in de zin dat mensen niet per definitie precies dezelfde functie moeten krijgen?

Ja, zeker.

In tegenstelling tot 'ik hou zoveel mogelijk hetzelfde, want er verandert al genoeg?

Nou, kijk. Even terug naar de opmerking over bepalingen in de CAO die het mensen mogelijk maakt om tot op hoge leeftijd aan het werk te blijven door middel van arbeidstijdverkorting. Daar zit een heel bepaald denkbeeld achter, namelijk dat mensen naar mate ze ouder worden, de fysieke belasting niet meer aan kunnen en daarom minder moeten gaan werken om zo tot hogere leeftijd inzetbaar te blijven. Het is maar de vraag of dat vandaag de dag nog zo is. Ik denk als je kijkt naar de oude groep medewerkers op onze productiesites, dan zien we daar wel inderdaad dat ze fysiek soms moeite hebben om het bij te benen, maar mensen worden ook steeds fitter en blijven steeds langer fit. Dus of die regeling er nu echt toe bijdraagt dat mensen echt langer aan het werk blijven betwijfel ik, wat ik net al zei, het zou wel eens het tegenovergestelde effect kunnen hebben. Mensen zien “Hey! vanaf zoveel jaar voor mijn pensioengerechtigde leeftijd kan ik een dag minder gaan werken. Oh, dan heb ik het tegen die tijd zeker erg zwaar.” Zo denken mensen niet vanuit zichzelf. Je moet ze juist helpen om te blijven denken: wat kan ik nu het beste doen om werkend mijn pensioenleeftijd te halen? En zo lang mogelijk voldoening uit mijn werk te halen? Als mensen die instelling en voldoening hebben, ben ik er van overtuigd dat ze tegenslagen overwinnen, aan het werk blijven en een bijdrage kunnen leveren.

Wat zou uw tip zijn om voldoening uit je werk te halen?

Voor jezelf nagaan: wat vind ik leuk om te doen, met wat voor soort mensen vind ik het leuk om te werken. Krijg ik er een kick van als ik iets voor elkaar krijg? Als je voor jezelf helder krijgt waar je sneller door gaat lopen en je gaat daar naar op zoek in een bedrijf en in je werk, dan merk je dat dat vanzelf ook bij elkaar gaat komen en tot meer energie leidt. Ik heb met heel wat verschillende mensen gewerkt en ik probeer altijd daar zo goed mogelijk op aan te sluiten en mee te werken omdat ik denk dat, als je samen op pad gaat en samen een weg uitstippelt om ergens te komen, dat je dan het meest effectief bent en er ook iets van opsteekt en er door groeit.

Hoe ziet u de toekomst van werving & selectiebureaus?

In de afgelopen periode hebben we één partner gezocht voor allerlei tijdelijke arbeidsoplossingen. We hebben een contract met hen gesloten, daar doen we alle contract-workers voor alle functionaliteiten, ook HR. Dat betekent dat, als we iemand via Expand vinden, dit ook via die partner loopt. Voor de HR niche hebben we met Expand ook een partner die ons daarin kan ondersteunen. Het voordeel van zo'n partij is het kennen van de markt en het hebben van een netwerk van beschikbare mensen. Weten wie beschikbaar is en welke ervaring die persoon heeft. Zo'n partij kan heel snel de markt scannen: wie is er beschikbaar die bij dit bedrijf zou kunnen passen? Als je een bedrijf langer kent, dan weet je ook wat voor mensen er passen. Dan kun je een heel effectieve samenwerkingsrelatie ontwikkelen om, bijvoorbeeld in het geval van Expand, SABIC te voorzien van kandidaten voor permanente dan wel tijdelijke HR rollen. Dat is in de afgelopen jaren steeds heel erg goed gelukt.

Wat zou de Europese of Nederlandse politiek nu direct moeten veranderen?

Het zou makkelijker moeten worden voor mensen uit andere landen om hier te werken. Ik weet het, we hebben verschillende belastingstelsels en zekerheidsstelsels, het is niet makkelijk. Maar ik denk dat we daar best op Europees niveau dingen voor kunnen bedenken die dit veel makkelijker kunnen maken. Dat zou mijn echte wens zijn.

Wat ik dreigend vind is dat de politiek steeds harder en ongenuanceerd wordt en meer op de man speelt. Waarbij de nuance verloren gaat en de inhoudelijkheid verwatert. Dat betekent dat je clashes krijgt, belangentegenstellingen, terwijl ik denk: we hebben een gemeenschappelijk belang, laten we dat nastreven.

In het aangezicht van de huidige ontwikkelingen: waar zou de individuele (jonge) HRM'er zich op moeten richten in zijn persoonlijke ontwikkeling?

Learn the basics. Ga met je knieën in de modder. Kijk naar de nitty gritty van de CAO. Weet hoe een salarisstrook in elkaar zit. Beheers goede interviewtechnieken voor werving en selectie. Verdiep je in de arbeidsmarkt. Leer wat principes zijn om een organisatie te organiseren. Dat soort dingen, echt, ga niet meteen in je eerste rol strategisch HR beleid schrijven voor een organisatie. Dat zou mijn tip zijn. Kijk, ik kijk met gemengde gevoelens terug op mijn eerste baan. Ik ben er heel enthousiast begonnen en een van de eerste projecten was het doorlichten van de after-sales organisatie met een paar collega's. Ik snap nu wel waarom bedrijven dat zo doen – maar als ik daar op reflecteer, iemand net van zijn studie af, onder supervisie van zijn baas, met een paar collega's afdelingen laten doorlichten en daar een rapport over schrijven. Dan denk ik: is dat slim? Mijn manier zou zijn om een team op te zetten met mensen die wat kunnen en verschillende achtergronden hebben, maar geef de leiding aan 1-2 ervaren mensen en laat daar de jonge mensen in meelopen om die organisatie te leren kennen, het vak te leren kennen. Dat is een andere benadering.
Ik ben meer iemand van het groeien en stapelen dan van de snelle flitscarrière. Mijn oprechte advies aan jonge HR professionals: zorg dat je de basics beheerst.

Interview Sander Verlaar, Director HR Business bij SABIC in Europe

Heeft u nog een ander advies?

Ja. Mijn oproep aan HRM-ers is ook: zorg ervoor dat je kunt rekenen. Dat je een goede headcount analyse kunt maken. Dat je weet wat je salariskosten zijn, hoeveel een procent CAO verhoging kost, dat je weet wat de waarde van een vakantiedag is. Je moet ook echt kijken naar de harde kant van het vak. Techneuten in het HR vak zou ik op willen roepen om feeling te krijgen met de percepties in het vak over talentmanagement. Dat je mensen zo ver kunt krijgen dat ze werken aan hun eigen loopbaan.

Dat is eigenlijk een van de boeiendste vragen in deze interviews, ik heb er nu zo'n 15 gedaan. De kernvraag, waar iedereen écht mee bezig is blijft: hoe krijg ik mensen mee in verandering? Hoe zorg je dat ze gaan lopen?

Het kernantwoord voor mij is: waarom doen we dit? Why, dat is de kernvraag. Alles begint met waarom. Waarom moet die plant worden gesloten? Waarom moet de CAO worden aangepast? Dat moet je heel helder en transparant uit kunnen leggen. Daar moet je een compelling story voor hebben. Zodat mensen zeggen: okay, ik snap dat je wilt veranderen. Daarmee heb je al een hele stap gezet. Dan gaan mensen meedenken over de verandering. Als ze het niet snappen, dan werken ze tegen. Je moet mensen gevoelsmatig meekrijgen, dan beginnen ze mee te denken.

Hoe komt u persoonlijk tot die why?

Door een business case te bouwen met degene die aan de basis van de verandering staat en iemand die er goed in is om de communicatie daar omheen te bouwen, die het scherp kan verwoorden. Door het er met deze mensen écht over te hebben. De business case is niet alleen cijfers, die heeft te maken met ontwikkelingen in de markt, met een tekort aan vaklui, of wat dan ook. Allerlei redenen kunnen maken dat je wilt veranderen.

Als je eenmaal zo ver bent, dan gaan we een aantal vragen stellen binnen de organisatie. Weet iedereen de grote richting van de verandering? Weet u wat de effecten zijn van de verandering voor u zelf? Weet u wie uw nieuwe leidinggevende wordt? Wanneer is de organisatie klaar voor de verandering.
Als je na die vragen de respons ziet, dan kun je, als je de vragen vaker stelt, zien of de interventies die je uitzet helpen de vraag (waarom je verandert, red.) te beantwoorden. Als je die wijzers langzaam de goede kant op ziet gaan, dan weet je dat je op de goede weg bent. Het begint met why. Als de need for change niet helder is, niet doorvoeld wordt, (geaccepteerd wordt is al een stap verder) dan krijg je mensen niet in beweging. Dan vragen ze bij iedere stap: waarom doen we dit nu eigenlijk?
Als je weet waarom je het doet, dan kun je gaan praten over hoe je het het beste kunt doen. Dat is een heel ander gesprek.

Daar is de CEO, de bovenbaas toch erg bepalend in. De nieuwe CEO van SABIC heeft in april 2015 een boodschap met de organisatie gedeeld dat vanwege de veranderde economische omgeving een aantal fundamentele wijzigingen door zou worden gevoerd in een aantal business units. Dat heeft hij helder uitgezet, het was een hele inspirerende boodschap, waarvan je denkt: ja, dat is spot-on. Dat wordt de richting. Met dat in gedachten en de oplossingen gericht op de veranderingen die later verder zouden worden uitgewerkt is iedereen aan het werk gegaan en is in een half jaar eigenlijk, buiten manufacturing en een paar afdelingen, heel SABIC op de kop gezet en geherstructureerd. Dat vind ik een prestatie van formaat. In die zes maanden zitten dus een ontwerp, de processen, de staffing, het informeren van de mensen, de managers aan de gang krijgen met hun teams, het doorvoeren van de volledige verandering. Dat start met een goede informatie.

Er is dus een grote verandering doorgevoerd. Wat was hier de why?

SABIC is een solide bedrijf en heeft onder andere voordeel van haar wereldwijde positie. SABIC heeft GE Plastics (een ‘specialty’ business) gekocht – en daarvoor al de Petrochemical Business van DSM en de UK business van Huntsman (beiden meer een ‘commodity’ business). Een deel van de specialty business is meer commodity geworden. Het deel van de specialty business, dat nu feitelijk commodity is, daar worden klanten met specialty aandacht en specialty logistiek benaderd en aan ons gebonden, terwijl ze er eigenlijk prijzen voor over hebben die horen bij commodity business. Ze kiezen vaak op basis van prijs. We hebben besloten het naar onze commodity business toe halen, waar je logistiek anders organiseert, minder accountmanagers hebt, waar je efficiënter organiseert en de business beter rendabel kunt maken. De kernboodschap was: een deel van de specialty business is commodity geworden en dat verdraagt de specialty behandeling niet meer. We kunnen het ons als SABIC niet veroorloven om dit nog langer vol te houden. Die boodschap is kernachtig geformuleerd en die boodschap is gaan leven. Je treft hier ook niemand aan die het daar nog mee oneens is. Iedereen zegt: dat snap ik. Daarmee zet je de eerste stap op het pad naar verandering. Dat daarna nog heel wat discussie komt over hoe je de nieuwe organisatie moet structureren, dat is een tweede. De eerste stap is gezet.

Wat was de HR actie, reactie die volgde uit de why?

Er werden teams geformeerd om die organisatie te gaan definiëren. HR is in al die teams betrokken geweest vanuit de optiek van HR, communicatie, changemanagement. Wij zijn in die processen gaan meekijken, hoe ontwerp je nou zo'n organisatie? Hoe bereid je je voor op het staffing proces? Wat zien we aankomen aan headcount beweging? Hoe kunnen we dat opvangen? Hoe communiceren we over deze hele beweging met onze achterban? Hoe krijgen we dit allemaal gecoördineerd over alle regio's heen? Als je dit soort reorganisaties doet dan heb je in Europa, Amerika, Azië andere processen lopen. Op sommige plekken gaat het anders dan op andere plekken. Als je op hetzelfde moment wilt beginnen, moet je terug redeneren wat waar moet gebeuren. Daar ga je met zijn allen een plan voor maken. Dan formeer je een wereldwijd HR team wat die verandering mee vorm geeft en mede drijft. Daar heb ik ook deel van uitgemaakt, dat is uitermate boeiend, maar ook stressvol. Maar we hebben het voor elkaar gekregen. We hebben hard gewerkt en het is gewoon gelukt. Ik denk als je kijkt wat nu de feedback van collega’s is, dan is het heel goed verlopen.

Veel HRM-ers vragen zich af hoe ze 'aan tafel' komen. Dat is hier duidelijk niet het geval, wat zou er nu voor gezorgd hebben dat HR hier automatisch mee mocht doen?

Terugkijkend naar het verleden denk ik aan de reputatie die HR hier heeft opgebouwd. In het verleden hebben we er altijd tussen gezeten en aan bijgedragen. Het zou heel verrassend zijn als dat niet zou gebeuren. Ik denk ook dat het topmanagement de relevantie en waarde van HR inziet. Ben ik echt tevreden over hoe we aan tafel zitten en de toegevoegde waarde? Terugkijkend op de laatste jaren kan ik niet anders dan tevreden zijn. Hebben we álles kunnen beïnvloeden? Dat ook weer niet. Slagen we er in om individuele managers effectieve feedback te geven, waar ze ook iets mee doen? Nee, ook niet altijd. Zijn er die zich er niks aan gelegen laten, ja. Er zijn er ook die zeker open staan en actie ondernemen. Het is een schaal, waarbij je zegt: ja, het kan beter. Het is ook een vraag of het glas halfvol of halfleeg is. Ik ben van “het glas is half vol”, ik denk dat die positieve benadering meestal helpt.