Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Job Demand-Resources model (JD-R model)

Algemeen bekend is dat als werknemers zich prettig voelen in hun baan, ze meer productief zijn, minder verzuimen en prettiger zijn in omgang. Er zijn tal van HR instrumenten die pogen deze productieve en weinig verzuimende werknemers te creëren, denk aan:

  • performance management systemen;
  • job crafting;
  • of zelfs iets kleins als de dag waarop iedereen gratis fruit krijgt.

Maar is er een holistisch overkoepelende theorie die verklaard waarom deze instrumenten effectief zijn?

JD-R model van Karasek & Theorell

Het JD-R model bouwt voort op het Demand-Control-Support (DCS) model van Karasek & Theorell (1990). Bakker & Demerouti (2007) hebben vervolgens het JD-R uitgebouwd tot hoe het nu bekend is in de literatuur. Het JD-R model kan gebruikt worden om de relatie tussen werkkenmerken en werkuitkomsten te bestuderen. Hierbij wordt er vanuit gegaan dat hoge werkeisen leiden tot stressreacties en ongezondheid, maar wanneer er veel energiebronnen zijn, het leidt tot hogere een motivatie en productiviteit (Schaufeli & Taris, 2013).

Het JD-R model is ten opzichte van andere werkstressmodellen uniek aangezien ieder kenmerk van een baan gezien kan worden als positief en negatief. Hierdoor is het model beter toepasbaar, aangezien het ene werkkenmerk voor iemand erg positief en motiverend kan werken, maar voor de ander negatief en dus vermoeiend. In de eerdere versies van het JDR-model werd er alleen gefocust op de ontwikkelingen van een burn-out. Tot in 2004 Schaufeli & Bakker onderzoek deden en een uitgebreidere versie publiceerden waarin ook bevlogenheid opgenomen werd (Schaufeli & Taris, 2013).

Het uitgebreide (en definitieve) model schrijft een burnout toe aan de aanwezigheid van werkeisen en de afwezigheid van energiebronnen (Schaufeli & Taris, 2013). In een dergelijk geval wordt de mentale energie steeds minder, wat tot een uitputtingsproces en uiteindelijk tot gezondheidsklachten leidt. Andersom werkt het model ook als motivatieproces, waarin er energiebronnen van het werk aanwezig zijn waardoor het werk intrinsiek en extrinsiek energie geeft. In dit geval ontstaat er een affectief-motivationele cirkel waarbij men zich bevlogen voelt met het werk en wanneer men werkdoelen behaald, zich bevredigt voelt. Hierin zit dus tevens het verschil waarom een target voor de één een stressor is, en voor de ander bevredigend werkt.

Het Job Demand Resources model in 1 plaatje

Het JDR-model een cyclisch en dynamisch model waarin alle aspecten van het werk worden meegenomen wat tot positieve of negatieve uitkomsten leidt.

Stressoren
Stressoren kunnen allerhande werkkenmerken en eisen zijn in iemands werk wat een werknemer energie kost. In het onderzoek van Morgeson en Hoffman (2011) waarin met ruim 200 steekproeven het model werd getest, bleek dat bijvoorbeeld veiligheidsrisico’s, gevaarlijke situaties, fysieke belasting en complexiteit als stressor werd aangeduid. Op zich niet onlogisch, een gevaarlijke werksituatie zal voor weinig mensen behaaglijk zijn, zeker wanneer er ook een fysieke belasting optreedt. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een bouwvakker die tijdens een koude (vorst)periode doorwerkt. De steigers zijn glad en het is extra koud waardoor het fysiek meer energie kost om warm te blijven, maar ook mentaal om niet uit te glijden.

Energiebronnen
Energiebronnen uit het onderzoek van Morgeson en Hoffman (2011) bleken kennis over veiligheid, regelruimte en een steunende omgeving te zijn. In mijn voorbeeld kun je hierbij denken aan iets simpels als een zekering waardoor de bouwvakker niet kan vallen. Of in hetzelfde voorbeeld een leidinggevende die onze bouwvakker adviseert eerst een aantal klussen binnen te doen, tot de steiger wat ontdooid is. Dit laatste doet twee dingen, het geeft de bouwvakker autonomie en hij voelt zich eerder gesteund en begrepen.

Stressreacties
Een stressreactie kan ontstaan wanneer onze bouwvakker zich niet gesteund voelt en het werk hem veel meer energie kost dan zou moeten. In mijn voorbeeld gaat het over iets kleins als gladheid op een steiger. Stel je voor dat het altijd glad is en onze meneer bouwvakker voelt zich niet gesteund, heeft geen besef hoe hij veiliger zijn werk kan doen en door zijn leidinggevende de steiger op wordt gestuurd met de melding dat hij niet moet zeuren. In dit geval zal iedere dag zijn werk steeds meer energie kosten dan dat het oplevert aan energie. Het euforische gevoel na oplevering van een mooi gestuukte gevel zal weinig impact op hem hebben als met doodsangsten gewerkt heeft. Als deze negatieve spiraal doorzet zal onze bouwvakker op een gegeven moment niet meer uit bed te trekken zijn, in het ergste geval zelfs met een burn-out.

Welbevinden
Je voelt het aankomen, andersom werkt dit model natuurlijk ook zoals ik al even bij de stressoren aangaf. Wat zou er gebeuren als onze bouwvakker nu gewaardeerd wordt, hij niet de vrieskou in wordt gestuurd, hem uitleg wordt gegeven over een tuigje en een zekeringslijn, hem autonomie wordt gegeven om zelf de afweging te maken om de steiger op te gaan, en hij zich ook nog eens klop op zijn schouder krijgt bij een oplevering? Juist, hij zal zich vermoedelijk prima voelen!

Negatieve uitkomsten
Wanneer de stressoren en energiebronnen niet in balans zijn, kun je dit merken aan bijvoorbeeld de volgende zaken:

  • Men ervaart een gebrek aan focus
  • Men maakt meer fouten
  • Zijn grilliger in omgang

Positieve uitkomsten
Lukt het binnen je organisatie om een positieve balans te realiseren tussen stressoren en energiebronnen dan krijg je (bijna vanzelfsprekend) die werknemer waar ik even mee begon:

  • Productief
  • Weinig verzuimend
  • Prettig in omgang

Uit het onderzoek van Morgeson en Hoffman (2011) blijkt dat dit model werkt voor vrijwel alle beroepen, van tandartsen tot bouwvakker.

Dit is juist de kracht van dit model, de eenvoud. Het model biedt een eenvoudig en bruikbaar conceptueel kader waar vanuit diverse onderzoeksvragen kunnen worden beantwoord.

Heeft u wel eens in kaart gebracht waar uw werknemers energie vandaan halen? Of wat de belangrijkste bronnen van stress zijn binnen uw organisatie? Hoe heeft u daar op ingespeeld?


Schaufeli, W., & Taris, T. (2013). Het Job Demands-Resources model: overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26(2), 182-204.

Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The job demands-resources model: State of the art. Journal of managerial psychology, 22(3), 309-328. Doi: 10.1108/02683940710733115
Karasek, R., Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. NY. Basic Books. ISBN-13: 978-0465028979

Geplaatst in Talent & Leadership Development door Folkert Kooijman op 24 oktober 2016

Reacties op Job Demand-Resources model (JD-R model)

Gerard op 29 juni 2017 22:35

Hi,

Interessant model maar ik zit nu met de vraag: moet ik dat als kleine ondernemer voor al mijn werknemers doen? Want dat kost veel tijd denk ik. Kun je ook een open gesprek aangaan door mensen zelf zo'n model in te laten vullen denk je?

Ik zat zomaar te denken: ik kan ieder jaar een barbecue organiseren en dat soort dingen maar ik kan ook vragen waar iedereen eigenlijk zin in heeft. Vind ik ergens ook wel weer spannend, is toch een gek gesprek dat je dan aan gaat.

Folkert Kooijman op 4 juli 2017 14:19

Beste Gerard, dankjewel voor je reactie! Het model verklaart in feite waarom bepaalde HR instrumenten werken en geeft handvatten voor in de praktijk. Ik denk dat het absoluut geen gek idee is om met je werknemers in gesprek te gaan en te vragen naar hun stressoren en energiebronnen, werknemers willen immers graag gehoord worden. Door in gesprek te gaan kom je er juist achter waar iemand zijn passie zit, en waar hij energie uit haalt.

Rudy op 25 juli 2017 10:02

Zeer verhelderend stuk. Ik ben hier toevallig een stuk over aan het schrijven! Weet u toevallig ook of er bestaande oefenvormen zijn waarin leiders leren hoe zij tegemoet kunnen komen in de Job Resources van hun werknemers? Ik hoor het graag!!

Folkert Kooijman op 28 juli 2017 15:40

Hoi Rudy,
Fijn dat je het een verhelderend stuk vindt, en bedankt voor je reactie! Leuk dat je zelf ook bezig bent met dit model. Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007) geven aan dat er in ieder geval drie zaken zijn waar een manager zich op moet focussen bij job resources; 1) Support, 2) Autonomy en 3) Feedback.
Zo laten zij zien dat het cynisme onder werknemers veel minder is wanneer een leidinggevende de werknemer veel autonomie geeft. Een ander opvallende uitkomst is dat werknemers die weinig feedback krijgen, veel vaker te kampen hebben met uitputting dan werknemers die veel feedback krijgen.
Er zijn ongetwijfeld bestaande oefenvormen/trainingen om managers te leren hierop te focussen. De sleutel bij al deze trainingen is dat de manager echt in gesprek gaat met de medewerker. Dat hij/zij positieve feedback geeft, de medewerker ondersteuning geeft en in kaart brengt wat de medewerker nodig heeft om zijn/haar werk nog beter te kunnen doen. Zo kom je weer terug op de drie zaken die Bakker, A.B., & Demerouti, hebben geïdentificeerd, support, autonomy en feedback.
Kun je hier verder mee? Succes met je stuk!

Rudy op 1 augustus 2017 09:39

Hoi Folkert,
Hartelijk dank voor je antwoord! Ik denk dat ik met deze antwoorden weer wat nieuwe kanten op kan!
Groetjes Rudy

Plaats zelf een reactie