Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Jouw missie en visie, deel 2

“De essentie van leiderschap is om meer leiders voort te brengen, niet meer volgers.”

In mijn vorige blog heb je kunnen lezen over de aankondiging van het nieuwe strategieplan binnen het bedrijf waar ik werk. Er ontstond een mooie discussie en daar zou ik ook graag op bepaalde momenten op terugkomen in deze blog. Een strategieplan bestaat natuurlijk uit verschillende facetten. Het komt vaak met een nieuwe missie en visie. Zonder te veel details te delen, wordt dit bij het bedrijf veel meer uitgediept, er worden beloftes gemaakt. Het plan is opgebouwd uit vijf pilaren:

  • Best People and Culture
  • Unrivalled Innovation 
  • Sales Excellence
  • Financial Accountability 
  • Superior Customer Experience

Ik ga inzoomen op het ‘HR’ gedeelte. ‘Best People and Culture’: het aantrekken, behouden en ontwikkelen van onze mensen om te zorgen dat zij het beste worden in wat ze doen en plezier hebben in hun werk.

Wat is jouw missie en visie? Wat als je organisatie een 5 jaren plan ontwikkelt? Drive 21

De gevolgen van het nieuwe strategieplan worden pas zichtbaar begint pas enkele weken na de mededeling. Op elk bureau vind je het Drive21 plan, e-mailbox vol nieuws en executives en managers uit Australië zijn overal te vinden in Europa. Er wordt steeds meer helderheid gecreëerd en je hoort steeds vaker “Drive21” vallen. Een leuk resultaat is de hoeveelheid trainingen die ineens gepland staan. In Nederland & Italië (twee van mijn landen) verwacht meer dan de helft van de medewerkers training in de aankomende maanden! Want Drive21 is ook het document waarmee je naar je manager gaat: dit is waar het bedrijf heen wil? Ik hoor daarbij en daarom heb ik deze training nodig. Heb je goede argumenten? Done.

Er kwam veel feedback op de introductie van het plan. Is er niet te veel onzekerheid over toekomstmogelijkheden (zowel voor bedrijf als voor flexibele medewerkers)? Cascading creëert niet gegarandeerd betrokkenheid en wanneer medewerkers geen binding voelen met het strategieplan heeft een visie weinig zin. Wat doe je dan? Bedenk je dan dus geen plan en is vijf jaar dan echt te lang? Ik denk het niet, maar het gaat om hoe tastbaar je het maakt voor de medewerkers en hoe je ze meeneemt in het plan.

“Betrokkenheid creëer je door identificering met de strategie” schreef Anke als reactie op mijn vorige blog. Mee eens! In het strategieplan staan de medewerker en de dialoog centraal. Alle medewerkers hebben een eigen Drive21 plan opgesteld met hun manager. Elke maand zullen de medewerkers een gesprek hebben aan de hand van het Drive21 plan, om duidelijkheid te creëren wat de verwachtingen zijn en om professionele groei te stimuleren. Elke maand is er dus een klein gesprekje, wat er ook voor zorgt dat het jaarlijkse functioneringsgesprek veel meer toegevoegde waarde krijgt. Er wordt echt naar dit gesprek toegewerkt en het wordt opgevolgd.

De impact van het nieuwe strategieplan wordt tastbaar. Het wordt ingezet als praktisch middel, een houvast waar gedurende het jaar constant op wordt teruggeblikt. Als werkgever laat je zien dat je wil bijdragen aan de ontwikkeling en persoonlijke groei van medewerkers. Transparantie is geweldig en ik geloof zeker dat je daarmee zorgt voor vertrouwen en motivatie. Helaas gaat verandering vrijwel nooit zonder weerstand of wantrouwen. Er heerst een onderbuikgevoel. Juist nu is er een piek in het verloop, hoe kan dit?

In het laatste blog van deze reeks zal ik schrijven over de complete ervaring van het uitrollen van een nieuw strategieplan, tips en hoe het is na een inmiddels ruime tijd.  

Geplaatst in Internationaal HR door Maureen Brinkman op 28 maart 2017

Reacties op Jouw missie en visie, deel 2

Koos den Dunnen op 28 maart 2017 14:02

Leuk, zo'n vervolg Maureen.

Dat werkt inderdaad altijd goed, een slogan als 'Drive 21', zeker als het vaak ter sprake komt. Enig gevaar is alles ondergeschikt maken aan de slogan.
Inderdaad opvallend dat er veel verloop door ontstaat. Maar vele grote bedrijven met een nieuwe kreet hadden daar mee te maken en niet in de laatste plaats omdat het ook meestal gepaard ging met bezuinigingen door automatisering, afstoten van slechte delen en negatieve functioneringsgesprekken omdat het nieuwe personeel immers plotseling niet meer past in de nieuwe visie. Denk aan Philips in de jaren 90, het feitelijke einde van een familiebedrijf.

Het HR gedeelte geeft het al aan: aantrekken van de beste mensen..... en die behouden. Er bestaat niet zoiets als 'best-people'. Een groep is altijd samengesteld met diverse eigenschappen. Ik zou gelukkiger zijn met de benaming: de juiste mens op de juiste plaats of zoiets.

Hoe dan ook is een dergelijke aanpak vaak wel nodig om tot echte veranderingen te komen. Daarbij zou m.i. wel een stuk zekerheid moeten horen dat mensen niet zomaar afgeschreven worden. Als alleen goudhaantjes over blijven ontstaat ook het probleem dat deze zich niet meer kunnen onderscheiden. Dat voelt men, zowel de niet-goudhaantjes als de goudhaantjes.

Misschien is dat reden voor het verloop?

Groet,
Koos

Jeroen op 3 april 2017 19:44

Hi Koos en Maureen,

Ik ben heel benieuwd: zijn het niet de mensen die overweldigd zijn door het plan die weg gaan? Grote verandering, twijfel of je mee kunt komen. Ik denk: doet dit een groot beroep op je zelfvertrouwen als medewerker? Is het te doen om vanuit de organisatie dat zelfvertrouwen overeind te houden wanneer de organisatie fors verandert?

Maureen Brinkman op 5 april 2017 15:50

Hi Koos en Jeroen,
Leuk dat jullie weer reageren Ik las zojuist nog even terug wat er allemaal geschreven was op de vorige blog en hoe leerzaam de reacties waren. Het werd erg duidelijk dat er verschillende risico’s zijn en dat er heel goed inzicht moet zijn in het type mensen er in je organisatie aanwezig zijn.

Als bedrijf wil je het beste personeel, toch? De beste mensen zijn de mensen die aansluiten bij het bedrijf, die in het team passen en dezelfde ambities hebben. Gaat dit ooit 100% worden? Waarschijnlijk niet.. maar er naar streven lijkt mij niet verkeerd!

Het is interessant dat je de goudhaantjes benoemd en zegt dat je ook niet-goudhaantjes nodig hebt. Je wilt een cultuur waarbij iedereen zich tevreden voelt, zin heeft in werken en door eigen kwaliteiten zich kan onderscheiden. Zo krijg een innovatief bedrijf met medewerkers die durven en zicht verantwoordelijk voelen, wat bijdraagt aan het succes van een bedrijf.

Ik zie nu dat veel meer mensen opstaan en trainingen aanvragen bijvoorbeeld. Het geeft energie, dat is duidelijk. Ook zie je een groot verschil bij de tijdelijke medewerkers, omdat deze nu extra de kans hebben om te laten zien dat ze vinden dat ze passen bij het bedrijf. Er is meer dialoog en daardoor ook meer inzicht op performance.

Aan de andere kant heb je er mee te maken dat medewerkers denk ik de strategie iets vinden wat te ver van hun bed show is en de druk voelen om veel meer te werken en dat dit overweldigend is.
De laatste weken ben ik veel in gesprek geweest met medewerker en manager om juist aan te geven dat het niet gaat om meer werk, maar in veel gevallen minder! Het is voor ieder een kans om eens door te nemen: wat doe ik nou en wat hoor ik niet te doen?
Het vergt misschien wel het meeste aandacht om te voorkomen dat die onzekerheid de overhand krijgt. Het ligt nu heel erg aan wat er gaat gebeuren de aankomende weken, of het nu echt wordt doorgezet en onderdeel gaat worden van het dagelijks leven en de cultuur.. Exciting! De grootste uitdaging is en blijft communiceren en zorgen dat iedereen dezelfde kant op kijkt.

Plaats zelf een reactie