Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Hoe belandt een organisatie in een angstcultuur…en hoe kom je er sterker uit?

‘De kool en de geit sparen‘ bij WSW?
Op maandag 21 augustus berichtte Trouw, dat het Waarborgfonds Woningcorporaties besloten heeft om met een nieuw besturingsmodel, waarin het aantal directeuren van twee naar drie gaat, een einde te maken aan de al lang slepende bestuurscrisis binnen WSW. De managementlaag onder de directie vervalt.

De context voor bovenstaande is een vertrouwnscrisis tussen het personeel en bestuur van WSW en de raad van commissarissen. De overgebleven directeur vertrekt uiterlijk maart 2018 en de RvC treedt volgens rooster af. Natuurlijk is continuïteit in de bedrijfsvoering belangrijk, maar wordt door deze gang van zaken niet de 'kool en de geit' gespaard?

In mijn eerste blog (Voorkom Leiderschapskramp, red.) schreef ik over het karakter en de dynamiek van vertrouwen in organisaties. In de tweede blog ga ik in op het ontstaan van wat wel wordt genoemd een angstcultuur centraal. Om ook weer uit het dal te komen volgen tips voor het herstel

In de afgelopen maanden zijn er nogal wat organisaties, die het nieuws haalden vanwege een gebrek aan vertrouwen of een angstcultuur. Heel recent ging het over de Dienst Justitiële Inrichting waar cipiers de noodklok luidden. Bij ABN AMRO ging het om hypotheekadviseurs, die vanwege angst en prestatiedruk handtekeningen van klanten frauduleus gebruikten. Bij Ikea en Primark ging het over hoge werkdruk en controle.

Bij het ontstaan van een vertrouwenscrisis speelt steeds, dat de organisatie extra onder druk staat. Het kan gaan om tegenvallende resultaten, het wegvallen van subsidies of bijvoorbeeld klachten over de kwaliteit van dienstverlening. In wezen vertaalt het management de druk op de organisatie één op één door naar medewerkers. De kunst van leidinggeven bestaat nu juist uit het creëren van veiligheid binnen een team. Door de druk te doseren is een team in staat om op een constructieve wijze om te gaan met de nieuwe werkelijkheid.

Risicofactoren, die het ontstaan van een angstcultuur in de hand werken zijn:

  1.  op alle niveaus van de organisatie is iets aan de hand. Het gaat niet om enkele managers, die ‘onheus’ optreden, maar het zit in het DNA
  2. managers hebben weinig echt contact met medewerkers op de werkvloer. Chique gezegd heet dat ‘sturen op afstand’ 
  3. signalen van de werkvloer ‘hebben de aandacht’, maar in werkelijkheid wordt macht en invloed gebruikt om rechtlijnig door te gaan. Signalen worden genegeerd!
  4. reflectie en evaluatie wordt als tijdverlies gezien. Als toch voorstellen worden gedaan om wat extra tijd te nemen dan wordt meewarig naar deze persoon gekeken ‘zo van jij begrijpt het allemaal nog niet’ of het wordt gelabeld als weerstand.
  5. de organisatiecultuur is conflict-vermijdend. Bij de koffieautomaat worden in kleine groepjes allerlei zaken besproken, maar in de vergadering wordt om spanningsvolle zaken heen gedraaid. Kritiek wordt niet gewaardeerd.
  6. Soms zijn de overgebleven vluchtwegen versperd: medewerkers hebben geen vertrouwen meer in de klachtencommissie of vertrouwenspersoon. Het kan tegen je gaan werken!

De risico’s versterken elkaar. Standaard managementinformatie is niet bruikbaar om de verhoudingen binnen de organisatie bloot te leggen. Zo kan het gebeuren, dat de Ondernemingsraad en de Raad van Toezicht de ernst van de situatie te laat in beeld krijgen. Dit alles leidt tot leiderschapskramp: leidinggevenden kunnen de tunnel van hard sturen door audits en extra controles etc. niet ontwijken, daar waar soft controls zouden helpen.

In een angstcultuur laten medewerkers zich minder horen. Het heeft toch geen zin om je mening te geven en het leveren van kritiek kan zich zelfs tegen je keren. Mensen gaan veilig binnen de lijntjes kleuren. Dat is juist wat een organisatie, die de performance moet verbeteren en wendbaar wil zijn niet kan gebruiken.

Werken aan vertrouwen
Bij het werken aan het herstel van vertrouwen zijn een aantal aspecten van belang, die hier kort worden genoemd.

Geloofwaardigheid
Medewerkers hebben een zware periode achter de rug. Het herstel van vertrouwen is een proces, dat tijd kost. Belangrijk, dat een eerlijke reflectie plaats vindt op wat is gebeurd en wat eenieders aandeel is geweest.

Het openlijk toegeven van fouten maakt de weg vrij om te leren en te verbeteren. Soms zijn de fouten zo groot geweest of kleeft de crisis zo aan bepaalde personen, dat zij in persona herstel in de weg staan.

Na het Liborschandaal bij de Rabobank vertrok de bestuursvoorzitter Jan Moerland om deze reden. De RvC liet de verantwoordelijke bestuurder de heer Schat zitten. Na enkele maanden moest ook Schat aftreden, omdat hij te zeer verbonden was met de kwalijke praktijken.

en hier de verantwoordelijkheid voor nemen niet de cultuur binnen de organisatie!

Betrekken van medewerkers bij de aanpak
Herstel van vertrouwen gaat moeilijk en kost tijd. Belangrijk, dat binnen de organisatie medewerkers en stakeholders worden betrokken bij de aanpak. Dat geldt bij ieder veranderproces, maar zeker als het gaat om het bouwen aan een organisatie, die op een nieuwe leest moet zijn geschoeid. Door betrokkenheid ontstaat eigenaarschap en commitment.

De Ondernemingsraad van WSW wilde niet negatief adviseren, maar is kennelijk niet overtuigd, dat het nieuwe besturingsmodel gaat werken. Een belangrijke partner als de Ondernemingsraad gaat dus niet ‘con amore’ mee. De basis voor herstel is dan wankel.

Boven- en onderstroom
Is een bestuursmodel bij WSW met drie directeuren op een personeelsbestand van 60 medewerkers nog van deze tijd? Het ademt de sfeer uit van ’als twee het niet kunnen dan zetten we er een derde bij’. De nieuwe aanpak lijkt zich te richten op het beteugelen van macht en invloed om zo in de toekomst verkeerd machtsgebruik tegen te gaan. Wantrouwen wordt zo –waarschijnlijk onbedoeld- het uitgangspunt in de besturing van de organisatie.

Een driehoofdige directie heeft zijn eigen nadelen. Als de drie directieleden goed samenwerken en uit één mond praten dan wordt het voor medewerkers moeilijk om daadwerkelijk invloed te hebben op besluitvorming. Zijn de drie in de top het niet eens dan dreigt het gevaar van de verschillende kampen binnen de organisatie.

Het echte probleem zit in de cultuur en de stijl van leidinggeven. Hoe liggen de arbeidsverhoudingen? Is er respect en wordt diversiteit gewaardeerd? Worden besluiten zorgvuldig genomen en toegelicht? Is er ruimte voor reflectie en evaluatie? In essentie gaat het om de vraag of medewerkers zich kunnen identificeren met de organisatie en haar visie.

Aanpassingen in de bovenstroom bepalen niet het succes. Het zijn vooral de arbeidsverhoudingen, die in het zogenaamde psychologische contract tussen de organisatie en haar medewerkers opnieuw vorm moeten worden gegeven.

Positieve insteek
Bij het werken aan herstel zijn medewerkers toe aan een aanpak, die energie geeft. Dus niet teveel terug kijken en problemen analyseren en elkaar verwijten maken. Aan wat voor organisatie willen mensen werken, welke arbeidsverhoudingen horen daarbij? Hebben we binnen de organisatie voorbeelden van goedlopende samenwerking en succesvolle projecten? Wat kunnen we van deze successen leren en hoe kunnen we deze werkwijze uitvergroten en vaker toepassen?

Door op deze manier met elkaar te werken groeit eigenaarschap en de ‘funfactor’ in het werk. Energie gaat stromen en medewerkers worden eigenaar van het succes!

Op drie niveaus investeren
Zoals de crisis een samenspel is van verschillende oorzaken, zo vraagt het werken aan herstel ook een meerdimensionale aanpak.

Op het individuele niveau van de medewerkers kan worden bekeken wat zij nodig hebben om krachtig weerwoord te kunnen bieden. Natuurlijk kan het management als zondebok worden aangewezen, maar medewerkers hebben het wel laten gebeuren. Hoe kunnen medewerkers krachtiger hun positie innemen en hun expertise en visie inbrengen?

Teams werken beter samen als vertrouwen aan de basis ligt. Hoe bouw je aan een sterk team, dat verantwoordelijkheid pakt voor proces en resultaat? Dat vraagt investeringen in onderlinge relaties, het eigentijds inrichten van overleg en dialoog en vooral ook tijd voor reflectie en ontmoeting. Doordat teamleden van elkaar weten ‘waar ze voor gaan’ ontstaat meer begrip en respect. Lencioni bespreekt in zijn boek “ De vijf frustraties van teamwork’ dit prachtig aan de hand van onderstaande piramide. In de piramide staat hoe je door vertrouwen de basis legt voor gemeenschappelijkheid. Een gebrek aan vertrouwen frustreert de samenwerking zo blijkt uit de tekst naast de piramide.

Piramide Lencioni / leiderschapskramp / Hoe belandt een organisatie in ene angstcultuur iutleg

Bron: Lencioni, Business Contact, Amsterdam 2009. Blz. 88

Organisatieniveau
De stijl van leidinggeven zou moeten aansluiten op het gewenste karakter van de organisatie. Als een organisatie strategisch gezien meer wendbaar zou moeten zijn dan werpt dat de schaduwen vooruit als het gaat om effectief optreden als leidinggeven. Heidegger spreekt dan over adaptief leidinggeven, waarbij het volgens hem gaat om het onderscheid maken tussen routinematige en innovatieve activiteiten.

Bij routinematige werkzaamheden kan inhoud worden gegeven aan horizontaal organiseren, waarbij vormen van zelforganisatie passend zijn. Bij de invoering van zelforganisatie hebben leidinggevenden een rol in het verhelderen van kaders en het bepalen van de haalbare en gewenste mate van zelforganisatie.

Bij innovatieve werkzaamheden zorgt de leidinggevende voor verwarring. Zo stelt hij bestaande werkwijzen en paradigma’s ter discussie. De leidinggevende geeft ruimte aan nieuwe ideeën en steunt experimenten.

Op organisatieniveau draait het nadrukkelijk om de cultuur als bepalende factor voor het leerklimaat in de organisatie. Je moet het met elkaar oneens kunnen zijn en je veilig voelen om het conflict aan te gaan.

Sturen met én op vertrouwen
In mijn boek ‘Leiderschapskramp…en pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’ bepleit ik het aangaan van de dialoog met alle stakeholders met de bedoeling een gedragen besturingsfilosofie vast te stellen. In eigentijdse organisaties wordt het steeds belangrijker om wendbaar te zijn en juist aandacht te schenken aan de uitvoering en vernieuwing. Dat vraagt om een andere besturing, waarbij informatie uit de onderstroom juist de boventoon voert.

Het onderstaande model geeft aan hoe de besturingsfilosofie bepalend is voor sociale vernieuwing. Sociale vernieuwing leidt tot betere organisatieprestaties en tot innovatie. Vertrouwen is de katalysator van sociale vernieuwing, die op haar beurt zorg voor organisaties met duurzaam succes. Dat is in de wereld van de woningcorporaties juist een belangrijk thema!

Hoe belandt een organisatie in een angstcultuur = plaatje 2

 

Geplaatst in HR varia door Harry de Ruiter op 10 oktober 2017

Reacties op Hoe belandt een organisatie in een angstcultuur…en hoe kom je er sterker uit?

Johan Veld op 11 oktober 2017 11:49

Mooi artikel!

Plaats zelf een reactie