Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Assessment: hoe ook alweer?

Dit keer een overzicht van kenmerken waaraan een systeem voor competentiemanagement zou moeten voldoen. Het gaat over de psychometrische en technische eisen, maar ook over organisatorische aspecten. Kijk eens naar je eigen systeem met deze ogen.

Iedere organisatie wil medewerkers die hun taak aankunnen, een positieve bijdrage leveren aan het resultaat en zich verder ontwikkelen zodat zij ook in de toekomst hun toegevoegde waarde kunnen leveren. De kunst is een goede match te bereiken tussen datgene wat de persoon meebrengt en de eisen die de functie stelt. Dit betekent selecteren en ontwikkelen van medewerkers. Het is echter onnodig om selectie en ontwikkeling als twee gescheiden activiteiten te zien binnen HRM. Het ligt in elkaars verlengde en bouwt op elkaar voort. Dit noemen we competentie management en dit gaat uit van 'levenslang' leren en ontwikkelen. Het is hierbij belangrijk dat alle betrokkenen eenzelfde taal spreken wanneer het gaat om kenmerken van mensen en functies. Deze taal heet competenties. Er zijn honderden competentiemodellen ontwikkeld, de meeste missen wetenschappelijke onderbouwing en zijn daarmee niet universeel. Het beoordelen van competenties – zowel van functies als mensen - is moeilijk en wanneer dit met 'het blote oog' gedaan wordt, is de kans op fouten aanzienlijk. Ten einde tot een 'gewapend oordeel' te komen is het verstandig gebruik te maken van instrumenten.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

De belangrijkste kenmerken van dit soort instrumenten zijn betrouwbaarheid, validiteit en efficiency. Dit komt neer op herhaalbaarheid, voorspellend vermogen en tijd/kosten effectief. Instrumenten moeten ook acceptabel zijn, zowel voor de kandidaat als de beoordelaar. Acceptabel betekent dat de relatie tussen instrument en het doel aannemelijk moet zijn. Dit wordt 'face validity' genoemd (soms ook 'faith validity') en maakt de inzet van de instrumenten verdedigbaar. Daarnaast moeten instrumenten gemakkelijk in het gebruik zijn. De ergonomie en gebruiksvriendelijkheid spelen daarbij een belangrijke rol. Door de toenemende globalisering en het fenomeen van de multiculturele samenleving krijgen steeds meer organisaties te maken met verschillende culturen, talen en gewoonten. Instrumenten moeten daarom ingezet kunnen worden in meerdere talen zonder daarbij aan kracht in te boeten.

Er zijn grofweg twee soorten instrumenten. De eerste soort richt zich op de maximale prestaties van de kandidaat. Wanneer iemand zich maximaal inspant, tot welke resultaten komt hij dan? Voorbeelden van dit soort instrumenten zijn capaciteitentests, arbeidsproeven, simulaties, kennistoetsen. De tweede soort richt zich op typisch gedrag van de kandidaat. Hoe gedraagt deze persoon zich normaal, in het algemeen. Deze soort instrumenten kan bestaan uit vragenlijsten, gestructureerde interviews, biografische gegevens. Beide soorten instrumenten vullen elkaar aan en hebben ieder eigen merites. Een andere belangrijke eis is dat de instrumenten vrij zijn van testbias, waardoor bepaalde groepen een onterecht nadeel zouden ondervinden. Een van de mogelijke bronnen is de taal. Het systeem moet dan ook beschikbaar zijn in de belangrijkste Europese talen. Er moet onderzoek ververricht zijn naar de vergelijkbaarheid (equivalentie) tussen talen.

De kern van een goed systeem wordt gevormd door het competentiemodel. Zo'n model moet zijn opgebouwd na vergelijking met andere modellen en wetenschappelijk gefundeerd zijn. Het competentiemodel speelt een rol bij alle resourcing vraagstukken (in-, re- en outplacement). Zo gaat het bij selectie om een dichotome keuze: het wel of niet aannemen van een nieuwe medewerker. De uitkomst tijdens de selectiefase is het begin van de verdere ontwikkeling van de medewerker. De beschikbare informatie wordt effectiever gebruikt, zeker wanneer er integratie plaatsvindt met andere personeelssystemen.

Een belangrijke functionaliteit van een goed systeem is de verknoping tussen taken en competenties. Hierdoor is functie analyse – noodzakelijk voor verantwoord instrumentgebruik – gemakkelijk uitvoerbaar. Wanneer alle rollen binnen een organisatie zijn beschreven in termen van competenties ('job profiling') is het eenvoudig om interne kandidaten te vinden, te selecteren en te ontwikkelen voor een van de rollen. Het vergemakkelijkt bovendien voor de kandidaat zijn loopbaanplanning.

Niet alle competenties zijn even gemakkelijk ontwikkelbaar. In het systeem moet bekend zijn in welke mate competenties ontwikkelbaar zijn. Bij de keuze van instrumenten en bij de rapportage kan hier dan rekening mee worden gehouden. Hierdoor wordt geen geld en tijd besteed aan het trachten te ontwikkelen van slecht ontwikkelbare competenties. De kans dat het ontwikkelen van competenties van medewerkers succesvol is, wordt daardoor groter. Dit is in het belang van zowel medewerker als organisatie.

Binnen het systeem moet sprake zijn van effectieve besteding van tijd. Bij de afname van vragenlijsten – gericht op 'typisch gedrag - wordt bijvoorbeeld gebruik gemaakt van een 'adaptief' algoritme. De kandidaat krijgt steeds keuzes voorgelegd die gebaseerd zijn op eerdere antwoorden. Een scherper profiel is het gevolg, waarbij ook de mogelijkheid van manipulatie (sociale wenselijkheid, 'image management') kleiner wordt. Een ander gevolg is dat het aantal voor te leggen vragen kleiner wordt. De kandidaat wordt niet lastig gevallen met onnodige, dat wil zeggen weinig informatieve vragen. Een andere vorm van efficiëntiewinst wordt bereikt door gebruik te maken van het web. De afname is niet meer plaats en tijd gebonden, de kandidaat kan (een deel van) de instrumenten op een tijdstip en plaats naar eigen keuze doen. Voor de organisatie is het mogelijk om grote aantallen kandidaten voor te selecteren, zonder dat kandidaten fysiek naar de organisatie hoeven te komen.

Een laatste aspect dat de efficiëntie van een systeem kan verhogen is goede ergonomische vormgeving, zowel voor de kandidaat als de gebruiker. Het systeem moet intuïtief in het gebruik zijn, zodat langdurige en tijdrovende uitleg overbodig wordt. Bij capaciteitentests kan sprake zijn van testlek of andere vormen van 'fraude'. Sommige kandidaten kennen de goede antwoorden en behalen daardoor oneigenlijk voordeel. Binnen een modern systeem is dit niet meer mogelijk doordat gebruik gemaakt wordt van item generatie. Bij elke afname worden de items ter plekke samengesteld. Geen kandidaat krijgt daardoor dezelfde items voorgelegd. Het gevolg is dat kandidaten 'op afstand' de test kunnen maken, waarbij een herhaalde afname onder gesuperviseerde omstandigheden mogelijk is. Ook wanneer om wat voor reden dan ook een testafname verstoord is, kan zonder enig probleem een tweede afname plaatsvinden, waarbij de kandidaat geen onterecht voordeel heeft van de eerdere ervaring.

Wanneer u op zoek bent naar een systeem voor competentie management kunt u de eisen die in dit artikel genoemd worden, hanteren als checklist. Succes!

Geplaatst in Talent & Leadership Development door Wouter Schoonman op 15 november 2009

Reacties op Assessment: hoe ook alweer?

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie