Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Bedrijfsschade t.g.v. : de “Werkende-Manager”

Managers in organisaties worden vaak geconfronteerd met bovengemiddeld functionerende professionals, die na 3 tot 5 jaar vragen gaan stellen over hun “waarde” en “toekomstperspectieven”. Vaak maken die professionals het verschil voor het functioneren van de gehele afdeling en voor de carrière van de manager zelf.

Gevolgen:
a)    De professional kan geen gewenst alternatief / promotie / salaris verhoging worden aangeboden, en zal waarschijnlijk de organisatie verlaten
b)    De waardevolle professional wordt in een succession programma opgenomen, als potentieel voor toekomstige senior manager posities.
a.    Wellicht wordt het salaris (ietwat) naar boven bijgesteld
b.    Een carrièreplan wordt ontwikkeld
c.    Training en speciale projecten worden in het vooruitzicht gesteld

Het kan zijn dat het gevaar voor vertrek van de professional toch hoog blijft en / of een salaris verhoging binnen de professional-schaal niet toereikend is.
Dan grijpt vaak een manager / organisatie naar een korte termijn oplossing: Promotie van betrokkene naar Manager van een groep specialisten / klein team… maar de operationele output van de groep wordt niet bijgesteld.
Vaak krijgt zo’n onervaren manager (eigenlijk team-mentor) wel een titel, maar niet de autoriteit en beslissingsbevoegdheden voor het managen van een team.
Functioneringsgesprekken mogen evt. wel zelfstandig gevoerd worden, maar echte personeels- beslissingen (salaris, promotie, ontslag, resourcing), dat blijft buiten de autoriteit.
Dus de mededeling en doelstellingen voor de nieuwe Manager is / zijn:

  • Zorg dat de afdeling draait als voorheen (met jou als drijvende veer voor kwaliteit en kwantiteit)
  • Zorgen dat het team tevreden is en optimaal presteert (alhoewel geen echt gedelegeerde autoriteit is om dat effectief te doen)
  • Mee denken met het management en meedoen met speciale opdrachten
  • “Alle” voorstellen en besluiten t.a.v. werkprocessen en medewerkers, moeten met de naast hogere manager worden besproken en goedgekeurd.

Resultaat in 90% van de gevallen:

  • De professional is en blijft een operationeel 100% inzetbare professional (als Werkende-Manager)
  • De professional is slecht voorbereid op de management verantwoordelijkheid en is niet bereikbaar als manager en / of is niet competent.
  • Extra werk, veroorzaakt overwerk en niet optimaal functioneren op alle terreinen
  • Burnout
  • Slechte performance
  • Medewerkers worden slecht gemanaged en weten niet meer wie nu eigenlijk de Manager is
  • Medewerkers raken motivatie kwijt, functioneren niet meer optimaal en sommigen vertrekken (nog meer operationeel werk voor de manager, als gevolg)
  • De Manager blijft buiten schot
  • Een potentieel succession kandidaat wordt van de lijst gehaald
  • De nieuwe “Werkende-Manager” verlaat het bedrijf en is vaak de weg kwijt.


Organisatie-Advies:

Ook als je een medewerker dreigt te verliezen, stel hem / haar niet aan als Werkende-Manager om van het probleem af te zijn.
a)    De bedrijfsschade binnen 1-2 jaar is potentieel enorm.
b)    De organisatiestructuur wordt veel te verticaal (te kleine span of control)
c)    De Carrière van de oorspronkelijk veelbelovende professional, loopt een grote deuk op.

Geplaatst in HR varia door Ray van Es op 19 maart 2015

Reacties op Bedrijfsschade t.g.v. : de “Werkende-Manager”

Chris Stapper op 15 december 2015 16:44

Hi Ray,

Interessant onderwerp weer!

Waar ik me over verbaas is dat dit vaak voorkomt; ik kan me voorstellen dat je ver wilt gaan om talent in je organisatie te houden, maar op vreemde tussenfuncties wordt het ze inderdaad moeilijk gemaakt een verschil te maken en zich te ontwikkelen.

Vasthouden aan een bestaande functiestructuur lijkt me beter. En gezonder voor iedereen om eerlijk te zeggen: we hebben nu geen passende plek voor je, dus kijk vooral om je heen, we begrijpen het. En als je dan later weer een stap zet, denk dan vooral aan ons.

Of is dat te idealistisch gedacht?

Ray van Es op 15 december 2015 16:44

Inderdaad en helaas komt het verschijnsel "werkende-manager" in alle organisaties en industrieën voor.
In ontwikkelingslanden (zoals India) komt het bijzonder vaak voor. Wellicht omdat de structuur nog meer ontbreekt en management "eigen en ongecoodineerde" HRM wegen bewandelen.

In dat soort gevallen is het behouden van talent, van hoger belang dan;
a ) de noodzakelijke effectieve organisatie structuur, in relatie tot afdelingsdoelstellingen en gerelateerde allocatie van posities
b ) de carrière en coaching belangen van de andere teamleden.
c ) het effectief en professioneel uitvoeren van de Employee Value Propositie / Employer Branding (hoog van de daken schreeuwen hoe goed de organisatie en management voor het personeel is)
d ) het hoge verloop
e ) het tijdig trainen, ontwikkelen en coachen van medewerkers, voor geplande carrièrestappen.

Als de naast hogere manager dan minstens nog zeer intensief zou coachen, dan is de schade nog te beperken, maar aan die praktijk en competenties schort het bij alle organisaties ook aan.


Een bedrijf als McKinsey (organisatie adviesbureau), heeft een beleid dat medewerkers na een startcarrière, "moeten" vertrekken en elders praktische ervaring moeten opdoen, waarna ze weer welkom zijn om te solliciteren voor hogere posities. Dat sluit niet 100% uit dat er toch wat werkende-managers rondlopen aldaar, maar het is een goede gedachte die uitgaat van het feit dat ieder van hun medewerkers bovengemiddeld is en niet allen een interne derde stap in hun carrière kan worden aangeboden (dus ga eerst maar weg...en als je later nog steeds zo goed bent, zien we je graag terug).

Martin Hendriks op 15 december 2015 16:44

Hoi Ray cs,

In mijn optiek is het promoveren van het beste kind van de klas een door angst ingegeven keuze (en wellicht onderdeel of gevolg van een dieperliggend patroon).
Het geeft aan dat er geen respect is voor de persoon in kwestie (iemand laten verzuipen, bewust of onbewust), de organisatie (haan we zo met elkaar om) en de (eventuele) klanten ( want die gaan dit merken, zoals je stelt).

Het zegt dus ook iets over de visie van het bedrijf op HR, leiderschap en bedrijfsvoering in algemene zin. Bekende uitspraak is de conversatie tussen de cfo en CEO over opleidingsinvesteringen: wat als we investeren en mensen vertrekken? Wat als we niet investeren en ze blijven?

Ook het stimuleren van mensen om buiten de organisatie te kijken heb ik zelf altijd gestimuleerd. Goed afscheid nemen levert op lange termijn meer op dan krampachtig mensen vasthouden. De deur openhouden betekent dus niet alleen dat je binnen kunt lopen....

Mvg
Martin

Ray van Es op 15 december 2015 16:44

Goede aanvulling, Martin.

Als organisaties een goed werkende "Bench-Strength Programma" zouden hebben, dan val je niet ten prooi aan werknemers waar je zwaar van afhankelijk bent, omdat voor iedere key positie een andere werknemer wordt klaargestoomd of reeds in staat is om over te nemen.

Extra management-lagen creëren is ook enorm dom, vanwege het feit dat het 100% indruist tegen alle organisatie ontwikkelingsprincipes. .......en toch.......

Martin Hendriks op 15 december 2015 16:44

Hoi Ray,
De spijker op zijn kop. Het is een welhaast universeel issue. Het "en toch"-paradigma.
Een mentale gevangenis? Een generatie-probleem? Een verschijningsvorm van de gap tussen zeggen/schrijven en doen? Een combinatie van dit alles? Er blijken in ieder geval genoeg excuses te zijn om dit oude (huidige) denken en handelen in stand te houden.
Zou dit in bepaalde branches meer of minder zijn?
Ik heb er in eerdere blogs (managers zijn overbodig; vertrouwen, gevalletje van de geschiedenis herhaalt zich etc) ook iets over geroepen.
Blijft een boeiend fenomeen!
Gr
Martin

Plaats zelf een reactie