Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Boekreview The talent management handbook

The talent management handbook is wat je moet lezen als je up-to-date wilt zijn met alles dat met talentontwikkeling, succession management en talent-strategie te maken heeft. Het boek is opgebouwd uit 55 hoofdstukken en begint bij het begin: talent in kaart brengen. De hoofdstukken zijn steeds door ervaringsdeskundigen geschreven en hebben betrekking op een specifiek aspect van talentontwikkeling binnen veelal grote organisaties. Het sterke punt hieraan is dat het boek praktisch blijft en ook handzame adviezen geeft. De spreiding van de hoofdstukken betekent waarschijnlijk dat niet alle hoofdstukken relevant hoeven zijn - gelukkig is dit geen probleem, via de index is zeer snel te zien welk deel van het boek op dit moment interessant is voor uw organisatie. De andere hoofdstukken kunnen in de nabije toekomst prima van pas komen.

 

The talent management handbook (The talent management handbook.jpeg)

 

De hoofdstukken zijn steeds logisch opgebouwd, met een korte inleiding, een duidelijke, beknopte kern en vervolgens een samenvatting. Door deze opbouw word het je makkelijk gemaakt om de kernpunten makkelijk mee te nemen en de aangestipte ideeën en concepten te onthouden. Om u een indruk te geven bespreek ik twee van de hoofdstukken die veel indruk op me gemaakt hebben tijdens het lezen.

4. Creating the workforce of the future: Projecting and Utilizing New competencies (p33)

In dit hoofdstuk zien we sowieso terug hoe enorm geconcentreerd de ideeën in dit boek zijn: 11 pagina's telt het. En toch vertelt het zo veel over toekomst/talentplanning. In de samenvatting laat het hoofdstuk al zien hoe het boek probeert alle concepten ook tastbaar te maken in praktische acties:

"There is little mystery about the competencies of relevance to future workforce needs. The real challenge rests in implementation of talent strategy that accounts for a wide range of business and organizational variables.
A summary of to-dos in ensuring that employees are developing the competencies they will need to have in place as they progress trough their careers:

  • Insist that strategy is decoded into specific implications for future roles and people
  • Insist that high-potential individuals show success at all three modes of leadership/jobs
  • Define the "future-focused" behaviours, assigned to particular role, that will predict leadership success based on your strategy
  • Embed those behaviors in your performance and talent management activities
  • Ensure that HR creates robust platforms and that line managers execute and own them
  • Reclaim talent as a corporate asset (...)
  • Review talent objectively against current and future roles"

We zien hier wel terug hoe een deel van dit boek zich richt op wat grotere organisaties. Niet terugkomend in de samenvatting zijn allerlei losse tips: laat potentieel ook niet te snel groeien, push talent niet té hard, als je iemand ontwikkelt via een buitenland-ervaring, schep daar dan een goed kader in, etc.

12 Determining Each Employees Potential for Growth (p131)

De moeilijkste uitdaging in talentontwikkeling is volgens mij hoe je bepaalt waar talent heengaat. Is de HiPo zelf bewust van zijn potentieel en vooral van het pad dat hij daarmee wil bewandelen? Hoe begeleid je hem of haar hier in, hou je het potentieel scherp en gefocust? Overigens is dit ook een vraag die aan bod kwam in onze Rondetafelbijeenkomst over talentmanagement en topsport.

De eerste zin van het hoofdstuk is al veelzeggend: "Growing employees and developing a culture of succes go together", iets dat overigens ook in boeken als The search for excellence uitdrukkelijk wordt onderschreven. Het hoofdstuk stelt voor om iemands capaciteit voor groei te bekijken op basis van haar 'learning agility', zeg maar de wendbaarheid waarmee iemand kan leren. Een van de praktische tips is dat learning agility niet altijd correspondeert met performance; een heel belangrijk punt aangezien promoties toch vaak gebeuren op basis van performance.
Voor leiders worden drie kritieke talentgebieden genoemd die ze in ieder geval op een degelijk niveau moeten beheersen: "deciding an agenda, taking others with them and leadership presentation".

Na twee voorbeelden volgen de centrale vragen die antwoord geven op de kernvraag van het hoofdstuk: hoe bepaal je iemands potentieel? De vragen die je je moet stellen zijn:
- At what level can the person operate?
- Do they have the right combination of competencies to make them succesful in future roles?
Wat je kan helpen bij het beantwoorden van deze vragen is het perspectief in te nemen van de essentie van een bepaalde functie. Iedere functie heeft als kern een set van problemen en een scope. Maar problemen herdefiniëren problemen; talent herdefinieert de vragen in hun functie breder en innovatiever. De auteur noemt drie gebieden waarop je de scope van iemands visie kunt bekijken: management, probleem-oplossing en impact.
In een voorbeeld wordt beschreven hoe regio manager A zijn tien sales managers aanstuurt door dicht bij hen betrokken te zijn. Regio manager B stuurt ook tien sales managers aan, maar focust haar contact in ieder geval ook op de andere regio managers en de koers die de organisatie vaart en gebruikt dat in haar voordeel. Dit zou een indicatie kunnen zijn dat regio manager A op een goede positie zit en dat regio manager B verder door kan ontwikkelen, omdat haar scope breder ligt.

Hier zien we - denk ik - een contrast met onze gewoonlijke manier van potentieel bepalen; er wordt niet naar de resultaten gekeken. Ik denk dat dit voorbeeld inzichtelijk maakt waarom dat gebrekkig is, maar tegelijk denk ik dat het voorbeeld te makkelijk voorbij gaat aan het idee dat regio manager A misschien juist focust op resultaten en dit ook prima in een hogere managementlaag zou kunnen doen. We hebben er echter geen indicatie van dat hij daarmee bezig is - misschien ligt daar het verschil en de reden om te focussen op de drie gebieden (management, probleem-oplossing en impact).

--

Maar deze beide hoofdstukken doen op geen enkele manier recht aan de verscheidenheid van ideeën en informatie die in dit boek te vinden zijn. Enkele specifieke hoofdstukken zijn 20 Developing Top Talent: Guiding Principles, Methodology and Practice Considerations en Using 260-degree feedback for Talent Development . Maar u kunt in dit boek ook terecht voor bijvoorbeeld 38 The role of ethics in Talent Management: How Organizations Ought to Behave. Zoals u begrijpt: het boek laat zich niet samenvatten en bevat voor talloze onderwerpen tips, ideeën en vooral ook stukken praktijkervaring waar heel behapbare voorbeelden uitkomen.

 

Wie moet the talent mangement handbook lezen?

Iedereen die op enige termijn stappen wil gaan zetten op het gebied van talentontwikkeling binnen zijn of haar organisatie kan baat hebben bij dit boek.Het boek biedt veel perspectieven en gaat erg de diepte in op allerlei talentgerelateerde onderwerpen. Het verdient zijn naam van 'handboek' in de zin dat er handzame tips in staan die direct toegepast kunnen worden in een organisatie. Het boek is dus bruikbaar voor iedereen die een talent-strategie wil ontwikkelen, of desnoods alleen het huidige talent in de organisatie in kaart wil brengen. Boven alles is het boek geschreven door een breed scala aan hooggeplaatste professionals die ervaring hebben met een bepaalde hoek van talentontwikkeling. Precies dat is wat mij betreft een boek als dit oprecht de moeite waard maakt: specialistische kennis van mensen die praktijkervaring hebben en die hun kennis in een algemener kader kunnen presenteren.

U kunt The talent management handbook bijvoorbeeld kopen op managementboek.nl. Expand ontvangt op geen enkele manier commissie over uw aankoop.

Geplaatst in Boekbesprekingen door Chris Stapper op 4 juli 2013

Reacties op Boekreview The talent management handbook

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie