Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Casestudy: Valve - Salaris op basis van toegevoegde waarde

Vorige week beschreef ik hoe Valve een platte organisatie is, zonder vaste functie-inhoud. Maar er is nog een ander HR-aspect aan Valve dat mateloos interessant is: de manier waarop salarissen worden bepaald. Vorige week zagen we al dat de organisatiestructuur van Valve zo is ingericht dat iedere werknemer actief meedenkt over hoe de organisatie van toegevoegde waarde kan zijn voor haar klant. Deze structuur wordt ongetwijfeld ondersteund door de beloningsstructuur, die zich richt op de toegevoegde waarde van iedere werknemer. Maar hoe stuurt Valve op toegevoegde waarde, als er geen hiërarchie is? En hoe bepaald Valve wat toegevoegde waarde is?

Sturen op toegevoegde waarde: een feedback cultuur
Binnen Valve komt jaarlijks een groep mensen bijeen, waarvan de samenstelling ieder jaar verschilt. Zij verzamelen peer reviews over iedere medewerker. Om dit te doen wordt aan iedere medewerker gevraagd met wie zij dat jaar samen hebben gewerkt en hoe zij dat hebben ervaren. Deze ervaringen worden geanonimiseerd, gebundeld en teruggekoppeld aan alle medewerkers. De keuze om te anonimiseren is een bewuste: Valve gelooft dat ze zo de meeste nuttige informatie naar iedere persoon kunnen brengen.

Tegelijk bestaat er binnen Valve een cultuur waarin men elkaar actief feedback geeft. Ook het werknemer-handboek moedigt mensen aan om actief op iemand af te stappen als hij of zij iets anders of beter kan doen. Het valt op hoe mooi deze feedback-cultuur helemaal in lijn is met de op de klant gefocuste organisatiestructuur.

Valve logo / Valve case-studie organisatie-structuur en functie-structuur (valve logo - Valve case-study organisatie-structuur en functie-structuur.jpg)

Hoe bepaalt Valve toegevoegde waarde?
Valve noemt het "Stack ranking". Ook dit gebeurt jaarlijks, maar waar de feedbackronde is gericht op persoonlijke groei, moet stack ranking helpen om te bepalen hoeveel toegevoegde waarde iedere werknemer heeft. En dit heeft implicaties voor zijn of haar salaris:

"Valve pays people very well compared to industry norms. Our profitability per employee is higher than that of Google or Amazon or Microsoft, and we believe strongly that the right thing to do in that case is to put a maximum amount of money back into each employee’s pocket. Valve does not win if you’re paid less than the value you create. And people who work here ultimately don’t win if they get paid more than the value they create."

Deze beloningsstructuur sluit wederom duidelijk aan bij én de organisatiestructuur en wordt ook ondersteund door de feedback-cultuur. Je wilt feedback ontvangen van je collega's, omdat dit je helpt om je toegevoegde waarde uit te bouwen, waardoor je salaris in stand kan blijven of groeien. Tegelijk wil je je collega's goede feedback geven, omdat toegevoegde waarde voor de organisatie zich uiteindelijk vertaalt in een betere marktpositie en meer ruimte om werknemers te belonen.

Maar hoe gaat Valve te werk bij Stack ranking?

Ik stelde al dat collega's elkaars waarde bepalen. Iedere project of product-groep rankt haar eigen werknemers. Bij grote groepen worden de groepen in kleinere groepen verdeelt. Iedere werknemer wordt op vier vlakken beoordeeld:

1. Technische vaardigheid
Hoe moeilijk en hoe waardevol zijn de problemen die je aan kunt pakken? Ben je de enige in de organisatie of de industrie die dit soort problemen op kan lossen?

2. Productiviteit
Hoeveel compleet werk heb je geproduceerd? Belangrijk bij dit punt is dat er óók naar efficiëntie wordt gekeken: het wordt zeker niet aangemoedigd om veel uren te werken, je moet streven naar een gezonde work/life balans.

3. Groepsbijdrage
Hoeveel draag je bij aan het proces, aan het werven/selecteren van nieuwe collega's, aan het integreren van nieuwe werknemers in de groep? Dit kán een leiderschapsrol impliceren, maar het hoeft niet en een leiderschapsrol is geen garantie voor een hogere stack rank.

4. Product-bijdrage
Hier gaat het om individu-overstijgende en product-brede bijdrage: heb je gevoel voor wat de klant wil? Heb je geholpen prioriteiten te stellen, of het product overall kunnen testen en daarmee bijgedragen aan de ontwikkeling?

 

Compensation & Benefits bij Valve (Stack ranking -compensation & benefits bij Valve.jpg)

Een visualisatie van Stackranking uit het Valve werknemer handboek (zie onder voor link).
 

Valve: prachtige integratie van structuur, cultuur en beloningssysteem
Het signaal dat Valve met deze vier waarden wil geven is dat dit de belangrijkste punten zijn waar iedere werknemer zich op moet focussen. Ook hier valt weer op: de focus ligt volledig op het maken van producten die de klant aanspreken. Ook wordt nergens specifiek gesteld wát je moet doen of hoe je het moet doen. Er wordt door Valve een kader geschapen waarbinnen je je naar eigen visie kunt bewegen. Een prachtig voorbeeld van hoe organisatiestructuur, cultuur en beloningssysteem met elkaar geïntegreerd kunnen worden vanuit een duidelijke visie en zo tot gerichte resultaten kunnen leiden.

 

Lees meer over recruitment bij Valve in deel 3 van deze casestudy: "Hiring is the most important thing in the universe"

 

Meer lezen? Zie ook het Valve werknemer handboek

Geplaatst in Compensation & Benefits door Chris Stapper op 19 juli 2012

Reacties op Casestudy: Valve - Salaris op basis van toegevoegde waarde

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie