Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Casus: Moderniseren productieafdeling

Ik had het recent met een collega over een probleem dat zich enkele jaren terug afspeelde. Het was toen nieuw en er waren nog geen oplossingen voor, dat is toen allemaal ter plaatse verzonnen. Maar na enkele jaren kan het interessant zijn om eens opnieuw naar zo'n casus te kijken, om te zien of de visies op de situatie zijn veranderd en of er nu anders over gedacht wordt.

Mijn collega werkte in een productiebedrijf van de oude stempel. De ondersteunende afdelingen waren inmiddels gemoderniseerd, specialistische functies, duidelijke functieprofielen, functionerings- een beoordelignsgesprekken, enzovoorts. Maar op de productieafdeling verliep alles nog zoals vanouds. Mensen kwamen 's morgens binnen en besloten ter plekke wat ze wilden gaan doen. Hierdoor ontbrak de nodige structuur en kon er weinig controle op de afdeling worden uitgeoefend.

De oplossing leek simpel: standaardiseren, functieprofielen aanleggen, functies laten specialiseren en de juiste man op de juiste plek. Deze maatregelen werden genomen en het bedrijf ging een glorieuze toekomst tegemoet. Totdat bleek dat de werknemers op de productieafdeling niet gemotiveerd meer waren, ze gingen allemaal ondermaats presteren en de situatie hield aan. Het was duidelijk dat er iets moest veranderen. Terug naar de oude situatie? Met minder controle, maar in ieder geval een hogere productie?

Wat zou u doen?

Geplaatst in HR varia door Marc Loohuis op 7 december 2006

Reacties op Casus: Moderniseren productieafdeling

Paul van Oosterhout op 15 december 2015 16:44

Ik zou de verantwoordelijkheid leggen bij de werknemer. Er is overigens, zo maak ik uit deze case op, nooit een inventarisatie geweest van de motivatiefactoren van de productiemedewerkers. Die hebben deze aanpak kunnen interpreteren als "weer zo'n beslissing van boven". Eerst zouden de motivatiefactoren bepaald moeten worden. Vervolgens zijn de voordelen van deze aanpak, die overigens in mijn optiek prima is, te vertalen naar voordelen voor de medewerkers die ze aanspreken. Meedoen is een bonus bijvoorbeeld. Of wat te denken van kans op doorgroei?



Ik heb het zelf meegemaakt in een bijbaan die ik had in de fabriek. Op het moment dat je de voordelen van de aanpak vertaalt naar voordelen voor anderen. ( Ook wel Unique buying results genoemd) werkt het veel beter. Ook voelt men zich betrokken om er naar ze geluisterd wordt.

Marc Loohuis op 15 december 2015 16:44

Juist, dat is precies wat er niet goed is gegaan. Door eenzijdig te besluiten wat er goed zou zijn om te veranderen, volgt men de zelfde werkwijze alleen met andere onderwerpen.

Ik zou me kunnen voorstellen dat men eerst eens zou onderzoeken waar de motiverende factoren zitten voor de medewerkers en dan bezien of deze kunnen worden ingevoerd.

Wie van ons HRM-ers kent niet het probleem van de jaren dat jobrotation key factor voor succes was?

Door het blindelings invoeren van dit instrument (zeker in laag geschoolde omgevingen) bereikte men juist niet het gewenste resultaat en legde de schuld hiervoor bij de werknemers die maar niet wilden ontwikkelen.

Nu weten we beter.........(of niet....?)

Plaats zelf een reactie