Ervaring zit in hoofden, niet in rapporten.
De complexiteit en de dynamiek van onze wereld zijn in relatief korte tijd dramatisch toegenomen. ‘Big data’, ‘time to market. ‘time to money’, ‘time to get connected’ – de kennisontwikkeling gaat razendsnel. Het expliciteren, het letterlijk uit-leggen van impliciete kennis, het van je kennis informatie maken die voor anderen toegankelijk is, kost vanwege deze toenemende complexiteit steeds meer tijd, terwijl juist tijd in toenemende mate schaars is. Daarbij komt dat tekst en illustraties, vanouds de belangrijkste dragers van informatie, lang niet altijd de meest geschikte media zijn voor het vastleggen van de informatie die er daadwerkelijk toe doet. Gewoon beginnen samen te werken, levert vaak veel sneller het beoogde resultaat dan alles opschrijven.
Daar waar kennis snel verandert, is het dus van belang om met elkaar samen te werken en op die manier werkende weg de kennis te delen. Formele explicitering via regels en procedures duurt gewoon te lang. Bovendien, als je in het high-end van je kennis zit, dan is daar weinig expliciets meer aan. Als je op de top van je kunnen zit, kun je eigenlijk alleen nog maar socialiseren. Meesterschap, het fingerspitzengefühl, de kunst en kunde van de top-professional, hoe wil je dat ooit onder woorden brengen?
Maar voor impliciete kennis geldt dat je die tenminste nog kunt expliciteren, hoe moeilijk en tijdrovend dat vaak ook zal zijn. Voor ervaring, de zogenaamde tacit knowledge, is dat echter niet mogelijk.
Stel je zet een hangaar neer. Met in die hangaar alle werktuigen die je nodig hebt om een Fokker 100 vliegtuig te maken. En de mensen die de juiste opleiding hebben gehad. Alle informatie is voorhanden: manuals, tekeningen, werkinstructies … Ook de vaardigheden en de attitude zijn aanwezig. En dan doe je de deur dicht. Op een gegeven moment zeggen ze: wij zijn klaar. Ga jij dan in dat vliegtuig zitten?
Het wij-gevoel
Ervaring kun je niet opschrijven. Ervaring zit in hoofden, niet in rapporten. Over ervaring moet je dus praten. Liefst wil je het zelf meemaken en ervaren. De beste methoden voor goed ervaringsmanagement hebben dus sterk te maken met socialiseren en samenwerken. Wat hierbij helpt is de kracht van collectieve ambitie. De kracht van esprit de core, family feeling, sense of belonging. Het wij-gevoel, en een cultuur van vertrouwen. Het geeft verbondenheid en teamspirit. Met elkaar en van elkaar leren als basis voor duurzaam samenwerken, en dus niet als wegwerpproduct. Hoe sterker de collectieve ambitie is, hoe minder groot de wens van mensen om iets anders te gaan doen of weg te gaan. Maar ook: hoe minder noodzaak om alles te expliciteren en op te schrijven. Want je blijft als familie bij elkaar. Daardoor is er ook minder nervositeit. Als Jan nu maar niet weggaat, of Piet. En je hoeft je hoofd niet leeg te schudden omdat je misschien morgen niet terugkomt. Je hoeft dan dus niet ontzettend veel te investeren om je onafhankelijk te maken van je medewerkers. Dat scheelt niet alleen middelen, maar vooral ook tijd. Je bent daardoor sneller. Daarbij speelt ook nog een psychologisch probleem.
Je mogelijke vertrek
Als je de hele tijd het idee hebt dat er wordt geanticipeerd op je mogelijke vertrek, dan voelt dat alsof je wordt gewantrouwd. Een bedrijf dat zijn collectieve ambitie goed op orde heeft en daar veel in heeft geïnvesteerd en blijft investeren, heeft dus het ervaringsmanagement al half geregeld. Het is als het ware veel eenvoudiger, en veel minder bedreigend, om kennis te delen en ervaring te behouden in een bedrijf met een goed gemanagede collectieve ambitie. Samenwerken, en dus uitwisselen van kennis en ervaring, is veel sneller dan opschrijven. Het hebben van een collectieve ambitie zou je kunnen zien als een vorm van effectief en duurzaam ervaringsmanagement.
Voor een bedrijf is het managen van ervaring van groot belang om te overleven en te groeien. Maar ervaring binnenshuis houden wordt steeds lastiger nu men niet meer veertig jaar voor dezelfde baas werkt. De arbeidsmarkt verandert snel. Vaste kern, flexibele schil, vergrijzing, ZZP’ers, tijdelijke contracten, flexwerkers. Ervaring, zowel de bestaande, de uitgaande als de binnenkomende, zal dus op een of andere wijze gemanaged en georganiseerd moeten worden.
Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit van Eindhoven, zegt hierover in het boek Doorgevlogen: ‘Ervaringsmanagement is een nog nauwelijks verkend gebied. Een witte vlek op de kaart. Omdat het woord niet gebruikt wordt en de discipline daardoor niet lijkt te bestaan. Omdat we eigenlijk nog steeds vooral bezig zijn met informatiemanagement. Zeker nu big data zo’n buzzwoord wordt. Het lijkt heel wat, en het is ook belangrijke, maar het blijft expliciete informatie.
Het is goed om ervaring als fenomeen daarvan los te beschouwen en het belang ervan te zien voor de productiviteit van je organisatie en voor de arbeidstevredenheid van je medewerkers. Bedenk daarbij dat er weinig dingen van groter belang zijn voor de continuïteit en winstgevendheid van je organisatie dan precies die twee: productiviteit en arbeidstevredenheid. Dus, ja, we moeten ermee aan de slag. Het is een gat, een leemte. Voor de lerende organisatie is het van grote betekenis, van strategisch belang voor de ontwikkeling van winstgevende organisaties. Het verdient onze aandacht.’
Geef een reactie