Expand AVG Proof
Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

De vleugellamme leidinggevende

Het voorbeeld van de vakman die wordt gepromoveerd tot leidinggevende en daarin mislukt wordt nog vaak gebruikt om aan te geven dat niet zomaar iedereen geschikt is voor een leidinggevende functie. Waar niet over wordt gesproken zijn de leidinggevenden die mislukken als gevolg van het gemis aan bevoegdheden om de verantwoordelijkheden te kunnen dragen die hen zijn toegewezen.

Vanzelfsprekendheid
In de meeste gevallen hoor ik managers zeggen, dat het vanzelfsprekend is dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden een twee-eenheid zijn. Waarom is dit dan toch nog steeds in de dagelijkse praktijk niet het geval; helemaal geen vanzelfsprekendheid?

Praktijkvoorbeeld
Zoals zo vaak geldt ook hier de gedachte, dat het alleen “bij de buren” is waar het fout gaat op dit punt. Toch gebeurt het ook binnen organisaties waar zaken goed geregeld lijken. Het is nog kort geleden dat in een van de actualiteitenrubrieken op televisie een item werd getoond over weer een misstand bij defensie: asbest in marineschepen! “Hoe kan het toch dat, na zoveel jaren giftige stoffen in verf, nu ook al even lange tijd duidelijk was dat er asbest aanwezig is in die schepen?” Het antwoord luidde: “Bevoegdheden blijken niet goed geregeld binnen defensie”.

Professionele organisaties
Daar waar defensie toch bij uitstek een hiërarchisch ingerichte organisatie is, zouden we juist verwachten dat daarbinnen verantwoordelijkheden en bevoegdheden een twee-eenheid zijn. Maar ook binnen andere professionele organisaties ontbreekt het daar nogal eens aan. Jaren geleden verzorgde ik trainingen voor de afdeling customer service van een internationale organisatie. Al de eerste trainingsdag werd duidelijk dat de leidinggevenden binnen deze groep wel voor veel zaken verantwoordelijk waren, maar nergens toe bevoegd. Dit had nadrukkelijk een negatieve uitwerking op de samenwerkingsrelaties binnen de groep, maar ook op de commerciële resultaten.

Mislukte verandertrajecten
Organisaties die van zichzelf niet inzien dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden onvoldoende of niet gegereld zijn, worden daar nogal eens op zeer ongelukkige momenten mee geconfronteerd; bijvoorbeeld bij reorganisaties, saneringen of verandertrajecten. Als interim manager kom ik situaties tegen waarin processen niet goed verlopen en samenwerkingsverbanden weinig of geen kwaliteit bezitten. In de meeste gevallen is dit terug te voeren op het gebrek aan afstemming tussen verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Zoals binnen de organisatie waar ik als interim HR manager een stevig verandertraject moest leiden en daarin eerst de scherven van een mislukte reorganisatie van enkele jaren eerder diende op te ruimen. U raadt het al: iedereen was voor alles verantwoordelijk maar had totaal geen bevoegdheden. Het verandertraject kende daardoor een moeizame startfase. Uiteindelijk bracht het daarna de mensen wel enorm veel motivatie en energie om bij te dragen in het verandertraject, omdat zij zich aanmerkelijk meer gewaardeerd voelden en nu ook daadwerkelijk mochten en konden bijdragen aan de ontwikkeling van de organisatie.

Van angst naar kwaliteit en succes
De redenen om verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet goed te regelen zijn divers. Soms is het naïviteit, soms is het de behoefte aan macht, in andere gevallen is het de angst van managers om zaken uit handen te geven. Wat de basis ook moge zijn, binnen iedere organisatie wordt het alsnog goed regelen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden ervaren als een soort bevrijding. Geen strakke, proces verlammende keurslijven en procedures maar vlot en soepel verlopende processen van hoge kwaliteit die leiden tot grotere successen en betere resultaten dan ooit te voren.

Aanpak tot verbetering
In mijn interview met Chris Stapper benoem ik 3 belangrijke tips:

• Kijk intern: “Hebben wij als organisatie verantwoordelijkheden en bevoegdheden werkelijk wel goed geregeld en wordt het in praktijk gebracht?”
• Het gesprek aangaan: “Hoe komen we tot verbeteringen?”, met name voorafgaand aan verandertrajecten.
• Creativiteit/talenten bij de medewerkers herkennen, onderkennen en tot ontwikkeling brengen.

In dit interview vertel ik ook welke winsten de organisatie hiermee behalen, materieel en immaterieel.

Geplaatst in HR varia door Simon Stoltz op 4 maart 2015

Reacties op De vleugellamme leidinggevende

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie


Expand maakt gebruik van functionele, tracking en analytische cookies om de website optimaal te laten functioneren. Cookies zijn kleine informatiebestanden die de toegang tot expand.nl vergemakkelijken en de navigatie op onze website sneller en effici├źnter laat verlopen. Een cookie is uniek voor elke gebruiker. De functionele en analytische cookies zorgen ervoor dat de site goed werkt en dat wij inzicht hebben in het gebruik van onze eigen website. De tracking cookies worden gebruikt om bezoekers van onze website te voorzien van relevante informatie en de site te personaliseren. Dit doen we niet alleen via de inhoud, maar ook via de advertenties die wij tonen. Ook derde partijen (zoals Google) die via onze website cookies plaatsen, kunnen op deze manier proberen je interesses te vinden en k├║nnen deze cookies gebruiken om een bezoekersprofiel op te stellen. Wij hebben dit liever niet, maar jammer genoeg hebben we geen invloed op wat deze partijen met hun cookies doen. Als dergelijke cookies niet worden gebruikt dan betekent dit overigens niet dat je geen advertenties meer te zien krijgt op onze site. De advertenties zijn in dat geval alleen niet langer toegesneden op jouw interesses. In ons privacy statement vind je meer uitleg over het toestaan of blokkeren van cookies op onze site.