Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Een gebruikershandleiding bij managers. Deel 2

In deel 1 van de gebruikershandleiding heb ik kort de oorzaken aangestipt waarom de meeste managers falen in het doen van datgene waar ze voor aangenomen zijn. Laat ik er helder over zijn: de blaam treft niet de manager. Althans niet alleen. We leven in een werkelijkheid die we met elkaar hebben gecreëerd en met elkaar in stand houden. Evenals een aantal illusies:

-          We houden als maatschappij vast een industriële paradigma’s, ook als het om management en leiderschap gaat. We willen het nieuwe omarmen maar kunnen het oude niet loslaten.

-          We houden de mythe van maakbaarheid en perfectie in stand. De ideale leider, die zowel manager als transformationeel leider is, moet – in onze verwachting – gewoon bestaan en te vinden zijn.

-          We houden vast aan het geloof dat organisaties bestuurd worden op basis van rationele processen en dat managers voornamelijk logisch denkende wezens zijn.

-          We houden het beeld vast van het ideaalprofiel van de manager die sterk, besluitvaardig, prestatiegericht is, macht en succes heeft (en daarmee vaak dus ook behoorlijke blinde vlekken en een stevige dosis narcisme bezit). Ondanks mooie en aansprekende termen als transformationeel, charismatisch of dienend leiderschap houden we (bewust of onbewust) vast aan management 1.0.

 

plaatje leona (Plaatje Leona.jpg)

 

Als HRM-er liggen hierin gouden kansen voor ons. De gemiddelde HRM-er is immers zeer hulpvaardig en heeft nauwelijks last van het ‘ego op een voetstuk’- syndroom. De ideale combi met de gemiddelde manager, mits zij genoeg stevigheid en (zelf)reflectief vermogen bezit. Hier een paar tips:

-          Het begint al bij werving en selectie. Als je managers aanneemt, let op wat je vraagt. Wil je een schaap met minstens 5 poten? Wil je een vernieuwende leider, een dienaar of een controleur? Let bij de selectie op de bovenstaande punten, wees bewust van de signalen van destructief narcisme.

-          Heb je in plaats van een daadkrachtige leider toch een narcist aangenomen, spreid dan de macht over meerdere personen (meerkoppige directie, MT als besluitvormend orgaan i.p.v. adviesorgaan), om toch iets van (machts-)evenwicht te bewaren.

-          Stimuleer de betrokkenheid van werknemers bij besluitvorming, door te investeren in proactiviteit, eigenaarschap en persoonlijk leiderschap. Wees zelf het voorbeeld!

-          Zorg dat je kennis hebt van interpersoonlijke processen (volg een studie psychologie of counseling). Dit stelt je in staat om de manager een spiegel voor te houden. Op een positieve manier welteverstaan, een narcistische manager duldt geen negatieve feedback.

-          Investeer in leiderschapsontwikkeling. Geen standaard leergangen of prestigieuze MBA-trajecten, wel individuele maatwerk begeleiding in de vorm van executive coaching of counseling.

-          Lees bijvoorbeeld ‘Leiderschap ontraadseld’ of ‘Wat leiders drijft’ van Kets de Vries

-          Wees zelf de dienende leider, vul de manager aan in zijn tekortkomingen. De beste manier om de manager te ‘ontzorgen’. 

Ze zeggen: achter elke succesvolle man staat een sterke vrouw. Ik ben ervan overtuigd dat achter elke succesvolle manager een sterke HRM-er staat. Deze HRM-er is échte, maar ongevierde (dienende) leider. Maar dat spreken we niet hardop uit….

Je herkent hem aan de mensen om hem heen. Die groeien. Als successen worden gevierd, doet een dienende leider een stapje terug.

Geplaatst in HR varia door Leona Aarsen op 15 januari 2013

Reacties op Een gebruikershandleiding bij managers. Deel 2

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie