Onlangs heeft HR Square mijn mening gevraagd rond evaluatiegesprekken, gelet op de trend om het nut en de betrouwbaarheid van deze sterk ingeburgerde HR praktijk in vraag te stellen. Inderdaad, zoals almaar meer auteurs, stelt één van de HR goeroes, Marcus Buckingham, dat data uit beoordelingen waardeloos zijn (HBR, 09/02/2015). Hij beroept zich op het wetenschappelijk veelvuldig aangetoonde Idiosyncratic Rater Effect: de beoordeling is niet gebaseerd op de eigenschappen van de beoordeelde, maar op de eigenaardigheden van degene die beoordeelt.
Hierna vinden jullie mijn antwoord hierop.
Evaluatiegesprekken: de (zware) onvolmaaktheden
Ik ben het eens met Buckingham, sowieso indien de lijn (en dus people) manager niet over de nodige vaardigheden beschikt om evaluatiegesprekken te voeren, de door HR aangeleverde formats & systemen ingewikkeld zijn en HR zowel de kwaliteitscheck als de opvolging verwaarloost.
Maar zelfs indien al deze voorwaarden vervult zijn, mogen de universele eigenheden van de menselijke natuur niet uit het oog verloren worden: zo kan, bijvoorbeeld, niet ontkend worden dat de geëvalueerde zich onvermijdelijk meestal hetzij vrij defensief hetzij al te offensief gedraagt, hetgeen niet bijdraagt tot de optimale kwaliteit van het gesprek en betrouwbaarheid van de beoordeling. En vragen van een evaluator dat hij abstractie moet maken van zijn eigen “zijn” en “voelen” is niet realistisch.
Bovendien zit de evaluator dikwijls gevangen in een aantal opgelegde regels betreffende te beoordelen factoren. Ook zijn ratingsystemen dikwijls rigide en bemoeilijken “forced distribution” policies de nochtans noodzakelijke billijkheid.
Vele andere elementen kunnen opgesomd worden om de hype rond het neersabelen van evaluaties en evaluatiegesprekken te volgen. Maar weinigen komen met alternatieven. Ik doe hierbij een poging.
Alternatief
Ik blijf een grote voorstander van regelmatige, gestructureerde, pure functioneringsgesprekken (≠ evaluaties), aan de hand van een common sense checklist die toelaat een open gesprek te voeren niet alleen over het “kennen”, maar vooral over het “kunnen” en het “willen”.
Met een “common sense checklist”, bedoel ik een leidraad voor het gesprek, waarbij, zowel in het algemeen als specifiek met betrekking tot de functie van het teamlid, de aspecten worden vermeld die binnen de omgeving van het bedrijf en van de afdeling, belangrijk zijn voor het optimaal functioneren van teamlid :
- kan de functionele kennis verbeterd worden (op basis van een up-to-date beschrijving van de nodige know how)?
- In welke mate is er ruimte voor een verdere ontwikkeling van de vaardigheden/competenties die nodig zijn om het “kennen” in praktijk doeltreffend toe te passen ( = het “kunnen”)?
- Wat zijn de motiverende en demotiverende elementen die de betrokkenheid beïnvloeden en het teamlid al dan niet stimuleren “de inspanning te leveren die het verschil maakt”?
Aldus kan de manager, als “coach”, geprivilegieerde momenten van volledige openheid met zijn teamlid inbouwen, die uitmonden in wederzijde reflecties en, vooral in ontwikkelingsstappen voor het teamlid én de manager.
Met als positief gevolg een voortdurende verbetering van zowel de kennis, als de competenties, vaardigheden en motivatie van het teamlid tot gevolg. Zonder het bijkomend, toe te juichen effect van de voortdurende verbetering van de people managementvaardigheden van de manager te vergeten.
Bij functioneringsgesprekken draait het bijgevolg allerminst om vellen van waardeoordelen, maar om een gestructureerde dialoog over de mogelijkheden om zich te verbeteren en zich nog beter te voelen.
Loonsverhogingen, bonussen, promoties, … zonder evaluaties?
Vanzelfsprekend rijst de vraag hoe beslissen over (individuele) loonsverhogingen, bonussen en promoties zonder evaluatiegesprekken?
Bonussen zijn meestal afhankelijk van het behalen van vooropgestelde objectieven. Indien deze zoals het hoort, SMART worden geformuleerd, kan het behalen ervan worden vastgesteld tijdens een gesprek. Het gaat niet om een evaluatie van de persoon of van de professional maar van een puur meetbaar resultaat.
Beslissen over individuele loonsverhogingen (en/of promoties) zonder evaluatiegesprekken ligt volgens velen moeilijker. Persoonlijk ben ik van mening dat – mits transparante individuele loonsverhogings- en promotiecriteria en –systemen – een traditioneel voorafgaand evaluatiegesprek hiervoor niet nodig is: de analyse van de trend m.b.t. de resultaten van de ontwikkelingsstappen alsmede de huidige status (dit alles voortvloeiend uit de functioneringsgesprekken) zou moeten volstaan om het al dan niet volledig of gedeeltelijk voldoen aan de duidelijk geformuleerde en gekende criteria te beoordelen. Een onderhoud achteraf blijft wel noodzakelijk om de correcte toepassing van de criteria te bevestigen en de billijkheidsperceptie van de betrokken werknemer te checken (en zonodig te corrigeren).
De key success factor : people management vaardigheden
Evaluatie- of functioneringsgesprekken, beoordelingen, loons- en carrièrebeslissingen : buiten de transparantie van de criteria, het zorgen voor een juiste en billijke toepassing en een ondubbelzinnige communicatie, staat of valt alles met de leidinggevende competenties/vaardigheden van de N+1 (en de N+2). Quasi niemand betwist dit en nochtans nijpt daar meestal het schoentje. Zolang functioneel bekwame krachten gepromoot worden tot een supervisor of managementfunctie zonder nodige people management vaardigheden te hebben aangetoond (op basis van meetbare criteria) en niet ernstig begeleid worden om deze te verwerven of voldoende te vervolmaken, is de discussie over het al dan niet hebben van evaluatie- of functioneringsgesprekken eigenlijk van zeer weinig nut. Idem zolang management bonussen niet voor minstens 30 % afhangen van KPI based people management objectieven.
Ik ben er mij van bewust dat dit als een nogal simpele of provocerende stelling door sommigen zou kunnen beschouwd worden. Aan jullie om te reageren …… .
Geef een reactie