Het TOFI© HRM Model : OK of niet OK ?

Ik ben van mening dat de diverse gangbare HRM modellen of concepten nog steeds te weinig de noodzakelijke business focus bevatten en bovendien een aantal succesfactoren onvoldoende in het daglicht stellen.
Dit heeft mij ertoe gebracht om een HRM model te ontwikkelen dat deze onvolmaaktheden zou moeten ongedaan maken. Ik beweer helemaal niet super origineel te zijn en/of het enige valabele model te hebben uitgevonden. Zeker niet. Het model is in feite een eenvoudige, gestructureerde samenvatting van bedrijfs- en HR evidenties. Want is het niet zo dat het probleem van evidenties is dat wij ze al te vaak uit het oog verliezen ?
Hierna in het kort een voorstelling van het TOFI © HRM model.

Uitgangspunt
Ik ben uitgegaan van de door André de Waal in zijn boek “The Characteristics of a High Performance Organization” gegeven definitie van “High Performance Organisations (HPO)” :

“… an organization that achieves financial results that are better than those of its peer group over a longer period of time and that are required for a sustainable development and employment, by being able to adapt well to changes and react to these quickly, by managing for the long term, by setting up an integrated and aligned management structure, by continuously improving its core capabilities, and by truly  treating the employees as its main asset.”

Duurzame “top end” financiële resultaten worden beschouwd als het logisch gevolg van de volgende succesfactoren:

• Het zich kunnen aanpassen aan veranderingen door tijdige anticipatie en snelle reactie;
• Lange termijn visie en planning;
• Een geïntegreerde en gealigneerde management structuur;
• Onvermoeibaar streven naar voortdurende verbetering, voornamelijk van competenties;
• Het werkelijk beschouwen en behandelen van de werknemers als de belangrijkste company asset.

Alle HPO’s – hierbij sterk gesteund door een HR functie die handelt als een echte “business partner” en “change agent” – brengen de slogan “people are our main asset” daadwerkelijk in praktijk, via een lange termijn HRM visie en lange termijn HRM doelstellingen, strategieën en acties, vertaald in flexibele korte en midden-lange termijn plannen. Dit alles gebaseerd op en volledig in lijn met de bedrijfsbehoeften en geïmplementeerd door gemotiveerde talenten, (be)geleid door bekwame people managers.

Het TOFI © Model
Het model bevat de – volgens mijn mening – vier kerncomponenten van een flexibele, logische, mens- en bedrijfsgericht, duurzaam HR beleid dat leidt tot het juiste evenwicht tussen de bedrijfsnoodwendigheden en de werknemersverwachtingen, en aangepast is aan de snel evoluerende en alsmaar complexer wordende economische, sociologische en politieke omgeving.
Ervoor zorgen dat de eigenschappen van een HPO aanwezig zijn én functioneren, vergt, volgens het TOFI model :

• Uitstekend talent management,
• De gepaste organisatiestructuur,
• Een hoge graad van “fun@work”,
• Gealigneerde interacties

En – ik kan het niet voldoende benadrukken – dit alles uitgaande van, en in lijn met, de bedrijfsvisie, – missie, -waarden, -uitdagingen, -objectieven en –strategie.

1. Talent Management
Het gaat om de volgende “traditionele” HRM domeinen :

• “External Sourcing” : het aantrekken/recruteren van het voor het bedrijf nodige talent en alle hiermee verband houdende activiteiten, zoals “employer marketing”, personeelsplanning, competency matrix, arbeidsmarkt analyse, enz.;
• “Talent Development” : carrièrebeleid, performantie- en competentiemanagement, kennis- en vaardigheidstrainingen, functionele en geografische mobiliteit, successieplanning, enz.;
• “Compensation & Benefits”, althans deze aspecten die verband houden met recrutering en talentontwikkeling.

2. Organisatiebeleid
Geen enkele chaotische onderneming kan behoorlijk functioneren. De organisatiestructuur en –inhoud moeten beantwoorden aan de bedrijfsvisie, – missie, -waarden, -uitdagingen, -objectieven en –strategie teneinde duurzame, winstgevende groei te kunnen aanhouden.
Significante organisationele onvolmaaktheden hebben een onmiddellijke en rechtstreekse negatieve impact op de ontplooiing van de aanwezige talenten, de energie en het enthousiasme van de werknemers en op de doeltreffendheid van de interne (en externe) interacties. Het aantrekken en behouden van talenten in het domein van organisatiebeleid is bijgevolg een key succesfactor.

3. “Fun@work”
Het concept van “fun@work” omvat alle domeinen en activiteiten die positieve energie en enthousiasme creëren, ontwikkelen en voortdurend verbeteren :

• Zorgen voor werknemerstevredenheid, -motivatie, -betrokkenheid en –engagement;
• Stimuleren van creativiteit en innovatie;
• Het bouwen aan een aangepaste werkomgeving en aangepaste arbeidsomstandigheden (bijvoorbeeld, alles wat draait rond “het nieuwe werken” en work/life balance);
• Het creëren van een “yes we can” cultuur;
• Enz..

Bijgevolg heeft het – wat mij betreft – brede begrip van “fun@work” cruciaal voor de “employer brand”, voor het aantrekken en behouden van talenten en voor de productiviteit.

Als dusdanig beïnvloeden de componenten van het TOFI model elkaar : zo is het duidelijk dat de drie andere componenten eveneens een impact hebben op energie en enthousiasme, hetgeen ongetwijfeld bedrijfssucces vergemakkelijkt en versnelt.

4. “Interaction alignment”
Ik ben zeer verrast vat te stellen dat dit aspect dikwijls niet beschouwd wordt als een pilaar van HRM en zelfs niet beschouwd wordt als een specifiek HR domein. Want verschillende elementen van deze voor de duurzame bedrijfsontwikkeling vitale component zijn nog steeds onderontwikkeld of slecht functionerend.
Deze component gaat uit van de (evidente) bedrijfsrealiteit dat interacties (= alle vormen en kanalen van communicatie tussen alle interne spelers, zowel horizontaal en verticaal als diagonaal) slechts werkelijk toegevoegde waarde creëren naar de externe stakeholders toe als deze interacties “gelijklopend”, dus “aligned” zijn. Hoe minder interne alignment, hoe meer intern en dus niet efficiënte en nutteloze tijd, energie en geld moet besteed worden om de bedrijfsobjectieven te behalen (winst, customer satisfaction, supplier effectiveness, …). Het gaat dus om véél meer dan goede interne communicatie : “one company, one voice” moet het uiteindelijk resultaat zijn van efficiënte en doeltreffende interne “alignment” (die bovendien mede leidt tot een hoge “employee motivation & engagement”).
Verschillende voorwaarden moeten vervuld zijn om dit resultaat te bereiken :

• Een positieve, dynamiserende, vooruit denkende attitude, binnen en tussen alle teams;
• Inspirerende leiders, die excelleren in “leading by example”.
• Goed gedefinieerde ondersteunende strategieën en acties (inclusief vormingsprogramma’s);
• Sterke kwalitatieve en kwantitatieve HR metrics & analytics als basis voor voortdurende verbetering en tijdige correctieve acties.

Tenslotte is het eveneens duidelijk dat gealigneerde interacties niet alleen het bedrijfsklimaat en de bedrijfsdoeltreffendheid positief versterken, maar tevens bijdragen tot betere collectieve arbeidsbetrekkingen en een meer evenwichtige sociale dialoog.

Ik ben blij verrast met de reacties van mijn klanten in België aan wie ik het TOFI model heb gepresenteerd.
Maar misschien zijn jullie een andere mening toegedaan. Graag jullie reacties.