Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

HR Community interview met HR Director BeNeLux Ceva Logistics

Download het interview als PDF

Ralf de wit is 38 en woont in Nijmegen met zijn vrouw, dochter en twee zoons, een tweeling. Hij coacht het voetbalteam van zijn zoons “Het meeste talent heb je gewoon binnen.” Een andere uitspraak: “Belangrijk voor mijn rol is dat je heel veel lokaal blijft zijn.”
Ralf studeerde bedrijfskunde, met afstudeerrichting P&O en vond uitzendwerk bij TNT, in het pand waar het interview plaatsvindt. Hij werkte op verschillende locaties voor TNT, later CEVA.

HR community interview Ralf de Wit - foto

Hoe is je carrière begonnen?

Na mijn studie wilde ik gaan reizen en wat geld verdienen. Toen heb ik uitzendwerk gezocht en hier gevonden, bij TNT. Dat zat in dit pand en was toen nog TNT Logistics. TNT bestond toen uit 3 delen, Logistics, Express en Post, dat zijn nu 3 verschillende bedrijven en dit is het oude TNT Logistics. Ik heb hier een half jaar gewerkt, daarna ben ik in Maarssen gaan werken. Work-life balans is belangrijk voor me en ik heb eerst vier dagen gewerkt, later 4,5 en nu 5. Ik coach ook het voetbalteam van mijn zoons en vind het belangrijk daar tijd voor vrij te maken.
Wat ik belangrijk vind in de rol die ik nu heb is dat ik heel veel lokaal ben. Daarom probeer ik afspraken ook op vestigingen te plannen, dan kan ik toch even binnen lopen, zien hoe ze allemaal uit de ogen kijken en vragen hoe het is.

Een belangrijke manier om een beetje feeling te houden?

Ja. Nou is het wel lastig moet ik zeggen, ik ben nu iets meer dan een jaar in deze rol en ik had me voorgenomen om dat ook echt gestructureerd te doen en dat is wel moeilijk, want je wordt dan toch een beetje weer opgezogen door de corporate zaken vanuit het hoofdkantoor, maar het regelmatig bezoeken van alle vestigingen probeer ik er wel in te houden.

Waar merk je aan dat het lokaal feeling houden resultaat geeft?

Op verschillende manieren. Een voorbeeld, enkele weken terug was ik een ochtend in Rotterdam, we hebben daar een vestiging waar we inkomende en uitgaande containerstromen behandelen. We kopen dat in bij de grote rederijen en dat verkopen we weer. Je hoort dan in elke global presentatie welk systeem we gebruiken, dus dacht ik, ik wil ook wel dat systeem zien. Dus ik ging daarheen en ging naast de collega’s zitten die met het systeem werken en vroeg ze te laten zien hoe het werkt. Dan wil ik gevoel krijgen bij hoe het echt werkt. Dan krijg je ook de andere kant van het verhaal te horen. Het helpt je om de business beter te begrijpen en het werk van de medewerkers beter te begrijpen, maar ook om te begrijpen wat de positie is van medewerkers tegenover het bedrijf, waar ze tevreden over zijn, waar ze niet tevreden over zijn.

Op het moment zit ik met de vakbonden in een onderhandeling over de CAO, dan helpt het me ook om van medewerkers zelf te horen wat zij belangrijk vinden. Het is natuurlijk niet goed als de vakbonden mij moeten vertellen wat onze mensen vinden.
Ik wil graag op de hoogte zijn van wat mensen vinden en willen. Het is een bedrijf met 70% lager opgeleide mensen, hoofdzakelijk magazijnmedewerkers. Dat is anders dan een hoofdkantoor met alleen mensen die alleen een HBO-plus opleiding hebben gedaan. Een groot deel van waar je in HR mee bezig bent gaat ook daarover. Dan moet je ook zelf in contact blijven met je medewerkers.

Je vertelde eerder dat je je loopbaan hier begonnen bent, op deze locatie. Wat zijn nu de hoogtepunten in je carrière geweest?

Ik denk meteen aan twee grote projecten. Toen ik net werkte bij dit bedrijf was ik HR Adviseur in Maarssen. Ik was net een aantal maanden binnen toen we onze grootste klant kwijtraakten. We moesten de site helemaal reorganiseren en dat was voor mij totaal nieuw. Van 50 mensen hebben we gedwongen afscheid moeten nemen en nog 50 uitzendkrachten konden we niet verlengen. Daar heb ik veel van kunnen leren. Ik had een sitemanager en zij was zelf ook HR directeur geweest, ze kon me goed helpen en liet me tegelijk veel zelf doen. Ik was 25 en ik kon meteen een mega reorganisatie gaan doen, met ontslagen, mensen intern herplaatsen, ook medewerkers die al 20-30 jaar bij de zaak werkten. Een jaar later wonnen we weer een heel groot contract, toen moesten we weer 100 man aannemen, daar kon ik ook weer mee aan de slag en heb ik ook veel van geleerd.
We zijn zo georganiseerd dat veel ownership laag in de organisatie ligt, dus de mensen die we aannamen konden meteen aan de slag en kregen de ruimte om iets te gaan doen. Zo krijg je ook de kans om fouten te maken. Je leert het proces van onder af.

Een andere ervaring waar ik veel geleerd heb was toen we in 2012 een groot contract hebben geimplementeerd voor een High Tech klant.
Vanuit HR hebben we een projectorganisatie opgetuigd van 100 man in ongeveer twee weken en we hebben zeker 500 mensen laten instromen in die 10 weken. We hebben ze getraind, de administratie verwerkt, etc. De druk lag zo hoog dat we elke dag de organisatie om moesten gooien, mensen werden continu overgeplaatst. Ook moesten we regelmatig mensen invliegen, we hadden tientallen mensen in een hotel zitten, uit alle delen van de wereld. In zo'n project kun je nooit zeggen: we beslissen morgen wel.
Een mega pressure project was dat en dat was niet altijd even leuk. Er zijn ook veel collega's niet per se omgevallen, maar het ging niet voor iedereen even goed. Van dat project heb ik enorm veel geleerd. Het helpt me bijvoorbeeld om snel beslissingen te nemen op het moment dat dat nodig is. Het is echt een ervaring geweest waar ik veel sterker uitgekomen ben.

Hoe speelt HR in op deze trends?

Als HR zijn we continu bezig met de sterk wisselende personeelsinzet – dat is denk ik typerend voor HR in de contractlogistiek. Veel van onze klanten, daar werken 200 a 300 mensen op. Als we zo'n contract kwijtraken, dan verdwijnen al die arbeidsplaatsen ineens. In de BeNeLux zijn we altijd wel op twee plaatsen tegelijk bezig met het opbouwen of afbouwen van zo'n vestiging. Bij het afbouwen moet je mensen herplaatsen, of gaan ze over naar de nieuwe dienstverlener, of terug naar een partij die ze eerder geoutsourcet heeft. Dus niet alleen de markt, maar ook het type business maakt dat wij een HR afdeling moeten hebben die ontzettend goed is het met dealen met dat soort verandering. Daarom is het belangrijk dat de mensen op de afdeling steeds weer energie halen uit al die veranderingen, steeds weer mensen erbij, eruit, met ondertussen met het doel om ieder jaar een beetje groter te worden, wat ons ook wel lukt.

Heb je je HR mensen daar ook op geworven?

We weten één ding zeker en dat is dat we niet weten hoe ons bedrijf er over een half jaar uit ziet. Dat geldt voor heel veel bedrijven, al denk ik dat het in onze organisatie wel vrij extreem is. Dus je moet het wel leuk vinden om met die onzekerheid om te gaan, je moet daarmee kunnen dealen en dat is iets dat bij je past, dat kun je niet leren. Als je het vervelend vindt dat je niet precies weet hoe je rol er over een half jaar uit ziet, dan ga je het niet redden bij ons en dat geldt voor elke rol, elke managementrol in ieder geval. Voor HR geldt daarnaast dat ze de rest van de organisatie hier in voor moeten kunnen gaan om hen hier in mee te nemen, je moet de verandering kunnen leiden.

Laat je mensen dan ook bijvoorbeeld een management drives test doen? Hoe scoren jullie daar?

We laten inderdaad iedereen een managementdrives test doen, laatst hebben we dat voor de top 200 gedaan en ik geloof dat er 1 iemand was die paars als eerste kleur had. Dat heeft ook nadelen, paarse mensen hechten veel waarde aan dat wat er al is, bijvoorbeeld de cultuur. In ons geval kunnen we dat soms te snel overboord gooien. Dat betekent dat je soms het wiel opnieuw aan het uitvinden bent.

En een vraag in een andere context, is er voor jullie sprake van een “war for talent”, is het moeilijk om de juiste mensen te vinden?

Ja, het is best wel moeilijk om aan de goede mensen te komen. Zelfs in de tijd dat de markt wat ruimer was. Het blijft moeilijk om de mensen te krijgen met de juiste ambitie, die passen bij het bedrijf en die mee kunnen in de verandering en tegelijk de brains en het logistieke talent en de passie hebben voor de logistiek.
We zijn ook niet de partij met direct de grootste aantrekkingskracht: we zijn een grote partij, maar we hebben best een onbekende naam en dat helpt ons niet. We hebben ook niemand in de BeNeLux die marketing doet. Daar hebben we gewoon geen budget voor. We hebben ook geen trucks rondrijden zoals verschillende concurrenten, je ziet ons dus niet op de weg. Daardoor hebben we niet zo'n sterke employer brand. Maar op het moment dat iemand aan tafel zit heb ik nog nooit meegemaakt dat iemand niet voor ons kiest. Alleen moeten we ze wel aan tafel zien te krijgen. Dus ja, qua “war for talent”, we hebben moeite om met mensen aan tafel te komen, maar we hebben zoveel te bieden dat medewerkers graag voor ons komen werken en ook bij ons blijven werken. We hebben een ontzettend trouwe populatie, ook in de managementlaag.

Ik denk dat je alleen maar succesvol kunt zijn in de “war for talent” door goed naar je organisatie te kijken. Het meeste talent heb je gewoon binnen. Je moet zorgen dat je die mensen gaat ontwikkelen en kunt laten doorstromen. Dan is die hele “war” niet zo interessant. Ik denk dat wij daar vrij goed in zijn. Als je nu kijkt naar onze directie waar ik onderdeel van ben, dan hebben we nu recent 1 iemand extern gehaald, het gros werkt daar al 15 jaar. We hebben allemaal zo onze stappen gemaakt, dat kun je alleen maar doen als je groeit als bedrijf. Ik denk dat we daar op moeten kunnen winnen, op de mensen die we binnen hebben zitten.

Ik vind het heel leuk dat je dat zegt omdat bijna ieder antwoord op deze vraag zit op de marketing/recruitment kant. Je bent misschien wel de eerste die zegt dat je de “war” wint door je mensen te ontwikkelen.

Dat is ook zo, de kans dat je hire – en dit geldt voor elke hire – hét talentje is binnen jouw club, is niet zo groot. Waar we nu staan sluit ook aan op jouw vakgebied (Ralf wordt geïnterviewd door onze community manager, red.), waar we ons ook richten op het binnenhalen van recente afstudeerders. Die laten we instromen en proberen we vast te houden en te ontwikkelen. Op dat gebied geloof ik ook echt in 70/20/10, wij zijn vooral heel goed in die 70 procent, leren door gewoon te doen. We hebben ook een leadership development program ontwikkeld, maar waar we goed in zijn is het identificeren van mensen met talent en learning agility en die durven we dan ook een grote rol te geven, zoals op hun 25e een grote reorganisatie laten leiden.

Maakt dit jullie een jonge organisatie?

Ja, we zijn best een jonge organisatie. Dat heeft ook nadelen, daardoor maken we ook fouten en moeten we soms iemand na een jaar een andere baan geven in het bedrijf. Soms vindt je die niet en dan moet je ze laten gaan.

Sommige mensen zeggen juist ik vind het prima om een redelijk verloop te hebben omdat ze input willen van andere organisaties, hoe zie je dat?

Dat geloof ik ook, je moet zeker instroom hebben, zo haal je niet alleen kennis, maar soms ook klanten of andere collega's binnen. Tegelijk moet je proberen veel vacatures intern te vervullen.

Hoe zie je de toekomst van werving- en selectiebureaus?

Ik denk dat werving- en selectiebureaus, er zijn natuurlijk altijd uitzonderingen, zich op een andere manier moeten gaan opstellen naar de markt. Niet meer als werving- en selectiebureaus en meer als arbeidsmarktspecialisten. Waar wij nu bijvoorbeeld behoefte aan hebben is kennis van hoe we in contact komen met onze arbeidsmarkt, onze potentiële markt. Wat voor message moeten we brengen? Eigenlijk een strategische manier van value proposition brengen naar de markt. Een bureau zou daar de kennis voor kunnen bieden, de handjes om het uit te voeren, of het nu gaat om interessante teksten voor je website of google adwords advies, maar ook bijvoorbeeld door interim recruiters te leveren, recruitment campagnes over te nemen. Niet op fee, maar op uurtje factuurtje.

Ik denk dat er een ander verdienmodel naast zal moeten. Traditioneel recruitment zal altijd wel blijven bestaan, maar ik ben bijvoorbeeld niet meer bereid om 30.000€ te betalen voor een new hire. Daar ben ik dan te koppig voor, ik huur liever een interim recruiter in die dan vol gaat op een vacature en dan kan hij onze naam gebruiken in al zijn exposure. Dan ben ik goedkoper uit en heb ik ook mijn bedrijf nog laten zien.

Hoe zie je dan de toegevoegde waarde van Expand?

Expand doet het op precies deze manier. Ik denk dat Expand dit ook allemaal kan bieden, juist als bureau dat zich toelegt op HR specialisten, dat kun je namelijk ook verkopen als specialist in recruitment. En die expertise op de markt brengen, meer dan dat je alleen maar een partij bent die alleen een netwerk naar een klant kan brengen.

Dus je zegt je netwerk is één ding, maar je expertise om goed met die arbeidsmarkt om te gaan, dat is iets dat alleen maar in waarde kan winnen voor je opdrachtgever.

Je kapitaal is natuurlijk het netwerk dat je zelf hebt, maar ik denk dat een deel van de toekomst er in zit dat je de kennis over hoe je dat opbouwt én onderhoudt ook tot een vak maakt. Dat je dat in de markt zet en probeert te verkopen aan je klanten. Bij behoefte aan recruitmentcapaciteit is dat ook zo. Als wij 700 man aan moeten nemen dan heb je niet alleen extra capaciteit nodig, maar ook andere expertise.

Ik stel deze vraag aan iedereen, maar ook: hoe zien mensen bureaus nou en hoe verhoudt zich dat tot elkaar. Heb je gevoel voor hoe zie je Expand tot andere bureaus?

Ik zie jullie als een bureau die weten waar ze over praten als het over HR profielen gaat, interimmers of vaste posities. Ik werk nu met andere bureaus waar ik in het verleden mee heb gewerkt die dan een specialisme hebben in projectmanagement of systeemarchitecten. Wat ik nu wel hoor van jou en dat wist ik eigenlijk niet, is dat jullie heel actief zijn met community building, bloggen enzovoorts. Ik denk dat dat niet veel bureaus doen, op die manier. Dat is heel wat anders dan het CV schuiven, dan ben je ook bezig met de ontwikkeling van HR. Dan zet je je nog wat breder neer en dat is wel goed.

Ook vanuit je visie dat je intern moet doorgroeien en je employer brand moet versterken. Als je dit inderdaad blijft outsourcen dan krijg je ook minder bereik op social media en een minder bekende employer brand.

Precies!

Dankjewel, interessant om dat zo terug te horen! En de politiek, ik heb daar een vraag over, een heel ander vlak dus. Wat zou volgens jou de Europese of Nederlandse politiek nu meteen moeten veranderen?

Er zijn aanpassingen gemaakt aan het ontslagrecht en ze hebben met de beste bedoelingen geprobeerd om flexibiliteit in die arbeidsmarkt te brengen, maar uiteindelijk heeft het niet de uitwerking gehad waar op gehoopt werd. Wij hebben bijvoorbeeld recent 100 medewerkers een contract onbepaalde tijd aangeboden, daar heb ik met de vakbond over gezeten en ik ben er trots op dat we dat hebben kunnen doen. We zijn gegroeid en we willen niet per se maximale flexibiliteit met alleen maar uitzendkrachten. Tegelijk hebben we die flexibiliteit nodig, omdat het heel duur is om afscheid te nemen van medewerkers op het moment dat we echt geen baan meer voor ze hebben. We zijn hierin echt een sociale club, als er een opdracht wegvalt gaan we intern kijken wie we allemaal kunnen herplaatsen. Zo krijgen we ook veel loyaliteit en inzet van iedereen in de organisatie.

Wij werken met heel veel uitzendkrachten en er zijn medewerkers bij die 's middags een smsje krijgen wat hun gewenste inzet is voor de volgende dag. Ga daar maar eens aan staan als je een gezin hebt met kinderen en opvang en een werkende partner. Het is echt heftig om op die manier te moeten werken. Hoe minder we dat nodig hebben ten aanzien van onze krachten, hoe beter het is voor onze workforce. Dat geeft stabiliteit, mensen hebben vertrouwen in hun werkgever, dat helpt ons echt. Dan hoeven we mensen niet steeds opnieuw op te leiden enzovoorts. Maar dat kunnen we maar tot op zekere hoogte. Dus daar kan het beter. Bijvoorbeeld België werkt het zo, niet dat alles daar perfect is, maar als we daar afscheid van iemand moeten nemen dan weet ik van tevoren precies wat het kost. Dat is het gewoon. In Nederland is het onzeker of je een transitievergoeding moet geven, of je het dossier goed op orde hebt. Dus hier valt zeker nog iets te winnen.

In het aangezicht van de huidige ontwikkelingen, waar zou de jonge HRM-er zich op moeten richten in zijn ontwikkeling?

Wij hebben heel veel jonge HRM-ers, veel instromers van 25 jaar. Wat ik altijd belangrijk vind is dat ze de business begrijpen, je moet het echt leuk vinden om je te verdiepen in wat de leidinggevenden nu bezighoudt, waar ze ook zitten. Dat moet oprecht je interesse zijn, als dat je niet interesseert dan wordt het ook lastig om als HR business partner te opereren. Als jonge HRM-er moet je daar in investeren, door een tijdje in de business te werken of er heel dicht tegenaan te zitten.
Wat je ook moet willen is om een paar jaar met je “poten in de klei” te staan. Dus niet als consultant ergens werken maar gewoon intern de mutaties verwerken, met medewerkers in gesprek zijn. Als HR ondersteun je het management met instrumenten om te zorgen dat de workforce equipped is for the job. Als je niet begrijpt wat de business is en hoe de mensen in elkaar steken die het werk moeten doen dan kun je dat nooit voor ze realiseren. Als HR heb je echt een rol in connecting people, de connectie tussen de leidinggevende en de medewerker, maar ook tussen leidinggevenden onderling, tussen verschillende disciplines, functies, vakbonden, ondernemingsraad. Om dat goed te kunnen doen met je heel goed je product en je populatie begrijpen. Jonge HRM-ers moeten ook de rust hebben om daarin te investeren in tijd. Op het moment dat je na 1 jaar alweer wil switchen van rol of werkgever dan mis je op die manier ook wat in je ontwikkeling.

Heb je een HR onderwerp waarvan je denkt dit is nou iets waar ik graag mee bezig ben, een onderwerp dat je belangrijk vindt voor de komende jaren?

Iets waar ik naar toe wil is dat we echt fatsoenlijke data kunnen produceren, echte managementinformatie voor ons management. Dat is vaak een beetje een achtergebleven gebied in HR. Ik wil managers graag een goed dashboard bieden voor HR data en wil ik snel realiseren. Simpele informatie over KPI’s, cost per hire etc. Al die dingen, zodat je ze als manager met een paar klikken kunt bekijken. Elke dag stoor ik me eraan dat we dat nog niet hebben.

Het belangrijkste echter voor HR is dat we het management meerwaarde bieden. Wat mij zelf aanspreekt is connecting people. Dat blijft voor ons als HR een van de belangrijkste dingen. Dat is niet een standaard kolommetje in het HR instrumentarium, terwijl we juist daar het verschil maken.

HR Analytics lijkt soms van HR een soort finance afdeling te willen maken, maar dan verlies je ook wat HR, HR maakt?

Sterker nog het is voor mij andersom, op het moment dat we HR analytics goed hebben ingeregeld hebben we veel meer tijd om ook die andere kant van HR te doen en HR Business Partner te zijn. Je kunt heel fact-based een gesprek in met een manager en die manager heeft dan minder vragen. Voor ons kost dat, nog zonder een goede HR Analytics benadering, veel tijd.