Directe leidinggevende is de belangrijkste schakel in change

15/12/2015 Leestijd: 3 minuten

Het succes van het idee
De gepassioneerde directeur/innovator denkt groter, en wil vooruit door zijn of haar ideeën te laten landen. Ideeën die zo vernieuwend zijn dat ze bij mensen de ogen zullen openen! Alleen: hoe bereik je die mensen? Of het nu gaat om een onderscheidend business concept of een cultuurverandering, doorslaggevend voor het succes is de uiteindelijke beïnvloeding van de medewerkers. En dat is dan ook meteen de grootste bottleneck van het verandertraject, want mensen laten zich niet eenvoudigweg zeggen wat ze moeten doen.

Mensen willen wel veranderen, maar niet veranderd worden
Voor een organisatieverandering is het cruciaal dat er een heldere richting is, dat de leider de urgentie uitstraalt en zeker ook, dat er frequent over gecommuniceerd wordt via nieuwskanalen. Maar medewerkers willen over ingrijpende veranderingen eerst en vooral contact hebben met hun direct leidinggevende. Ja, u leest dit goed. Diezelfde manager die in moderne matrixorganisaties, louter nog vanaf de zijlijn toekijkt hoe zijn zelfregulerende team excelleert, kan weer op het voetstuk klauteren. Sterker nog, het is juist de direct leidinggevende die de kans krijgt om een organisatieverandering handen en voeten te geven! Door in de huid te kruipen van de medewerkers, en door de verandering te verpakken in persoonlijke boodschappen die tot de verbeelding spreken. Einstein had dit al vroeg door: “Logica brengt je van A naar B, verbeelding brengt je werkelijk overal.”
Opportunistisch roepen dat alle neuzen dezelfde kant op moeten? Met opgeheven vinger waarschuwen dat het allemaal anders moet? Nee, die managementstsijl werkt niet, want mensen willen niet veranderd worden.

Welk type managers zijn bepalend voor een succesvolle verandering?
Stel dat de gepassioneerde directeur van een ICT dienstverlener zijn concurrenten wil verslaan door te werken aan een klantvriendelijke en zelfs hoffelijke cultuur. “Het moet minder gaan om de kant en klare ICT concepten die we verkopen, en meer om de klantvraag”, is zijn boodschap. “We leveren maatwerk door goed te inventariseren bij de klanten, en onze medewerkers vertonen daarbij hoffelijk gedrag”. Het verandertraject loopt in eerste instantie goed. De visie wordt uitgedragen en opgepakt, er wordt geïnvesteerd in slimme ICT-ers die snel kunnen inspelen op veranderende klantwensen, P&O heeft hoffelijk gedrag vertaald naar pakkende competentieprofielen en de accountmanagers gaan op cursus om de juiste vragen te leren stellen. De praktijk blijkt echter weerbarstiger. De ICT mensen blijken zeer kundig te zijn in analytische procesanalyse en programmeertaal, maar hebben weinig gevoel bij het vertonen van hoffelijk gedrag. Ze vinden het zelfs zweverig, terwijl de directeur vanuit zijn passie juist het verschil wilde maken met hoffelijke accountmanagers. Het moest de kers op de taart worden!

De kloof tussen de directeur en de accountmanagers is groot, en niet te overbruggen door de directeur zelf. Hij heeft zijn managers nodig! Die hebben immers dagelijks contact met de accountmanagers, en kunnen zich inbeelden hoe hoffelijk klantencontact bij ieder van hen een eigen gezicht kan krijgen. Ja, de manager als cultuurambassadeur die verbeeldingskracht inzet om elektriciteit te laten ontstaan tussen de nieuwe koers en de betekenis ervan voor het individu. Een manager die open, laagdrempelig en op vertrouwelijke wijze de verbinding maakt. Ja, dat is pas succesvol veranderen!

Verbeeldingskracht en verbindingskracht, zijn dat geen mooie kerncompetenties voor managers in een steeds sneller veranderende wereld?

0 reactie(s) op “Directe leidinggevende is de belangrijkste schakel in change”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *