Je kunt geen uitputtend overzicht hebben in een organisatie: je kunt niet precies weten wat er allemaal speelt. Als gevolg daarvan sluipen er bijvoorbeeld fouten in een Toyota auto. Kennis van de organisatie, weten wat er gebeurt, is een van de grootste uitdagingen voor een organisatie, hieronder volgt een benadering vanuit de filosoof Haridimos Tsoukas, hij beschouwd organisaties als distributed knowledge systems.
Kennis en verantwoordelijkheid
Voor Tsoukas nog een korte zijsprong, eerder beschreef ik waarom het moeilijk is om iemand als verantwoordelijke aan te wijzen in een organisatie. Dit artikel stelt de vervolgvraag: hoe kan iemand, die niet alles weet, verantwoordelijk zijn?
Probleem: kennis in een organisatie is altijd verdeeld
Tsoukas stelt dat kennis in organisaties om twee redenen verdeeld is. (1) De kennis die nodig is om de organisatie te runnen is verdeeld over verschillende personen, die op verschillende fysieke plaatsen zijn. Dit soort kennis kan daarom niet op 1 plaats verenigd zijn. (2) Nog fundamenteler: organisaties kunnen vooraf niet weten welke kennis belangrijk voor ze zal zijn. Informatie is daarom én niet verenigd en niet compleet (p12-13). Dit verklaart Tsoukas opvatting dat organisaties distributed knowledge systems zijn, systemen waar de kennis verdeeld is. De uitdaging voor organisaties is om zo goed mogelijk te weten welke kennis ze nodig hebben en die kennis zo dicht mogelijk bij de hand te hebben op het moment dat er aanspraak op wordt gedaan.
Oplossing;
Tsoukas maakt mooie argumentatieve stappen, die ik over zal laten aan de filosofische HRM’er die de tekst zelf wil lezen. Voor de meer hands-on HRM’er zal ik naar Tsoukas conclusie springen die, al is de tekst 14 jaar oud, erg actueel zal klinken:
“Given the distributed character of organizational knowledge, the key to achieving coordinated action does not so much depend on those ‘higher up’ collecting more knowledge, as on those ‘lower down’ finding more and more ways of getting connected and interrelating the knowledge each one has. A necessary condition for this to happen is to appreciate the character of a firm as a discursive practice: a form of life, a community, in which individuals come to share an unarticulated background of common understandings. Sustaining a discursive practice is just as important as finding ways of integrating distributed knowledge”
Dus, de kern van goed inspelen op problemen is een goede relatie en sterke communicatiemogelijkheden tussen those ‘lower down’ . En de manier waarop we dat goed kunnen doen is door naar de organisatie te kijken als een community. Voor verantwoordelijkheid betekent dit dat we deze zo laag mogelijk in de organisatie moeten leggen, terwijl we vanuit de top de communicatiemogelijkheden en onderlinge relatie zoveel mogelijk faciliteren. In zekere zin is de vraag die eerder genoemd werd omgedraaid, vanuit kennis gezien is het niet belangrijk wie je achteraf verantwoordelijk houdt, maar wie je de verantwoordelijkheid geeft, zodat hij beter in staat is om te gaan met de situatie. Klinkt als een mooie uitdaging voor HR.
Gelezen tekst:
Tsoukas, H., Strategic Management Journal, Vol. 17 (Winter Special issue), 11-25 (1996)
Titel van de tekst: The firm as a distributed knowledge system: a constructionist approach
Geef een reactie