Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Een framework voor ICT oplossingen voor kennismanagement

Dit artikel gaat in op een van de hypes die zijn weg vindt in de managementliteratuur en waar ook veel HR managers mee geconfronteerd worden: hoe dient een organisatie op een strategische wijze de aanwezige kennis en informatie te ontsluiten, te managen en te optimaliseren.

Feitelijk is kennismanagement niets nieuws. Al eeuwenlang hebben ambachtslieden hun kennis overgebracht op hun leerlingen. Het intreden van het informatietijdperk heeft het besef veroorzaakt dat de kennis van de organisatie wellicht de belangrijkste competitieve- en kapitaalfactor is en dat deze factoren doorgaans besloten liggen in de individuen die de organisatie bevolken. Indien een van die individuen de organisatie verlaat, ontstaat een lacune, die met investeringen en energie gevuld moet worden. Vaak weet de organisatie niet precies welke kennis verloren gaat als een medewerker de organisatie verlaat en moet men dit door schade en schande ervaren met alle fouten en “opnieuw het wiel uitvinden” van dien. Een andere invalshoek is de vaak aan te treffen relatie die wordt gelegd tussen kennismanagement en de lerende organisatie. De lerende organisatie is een bij uitstek geschikte vorm om zich te kunnen aanpassen aan verandering. Een proces dat op haar beurt steeds sneller geschiedt door veranderingen in de wereldeconomie en in de technologie. Leren is een dynamisch concept dat continue verandering binnen een organisatie benadrukt.

Veel is reeds gepubliceerd over manieren om informatie binnen een organisatie te ontsluiten in combinatie met een informatie- en communicatietechnologische (ICT) oplossing, zoals documentbeheersystemen. Echter het ontsluiten van informatie is maar een zeer beperkt onderdeel van kennismanagement en is meer ondersteunend dan strategisch.

Om het begrip kennismanagement concreter te maken, kan ICT begrip “Information Mapping” gebruikt worden. Information mapping bestaat uit:

  • Concept (wat is het)
  • Strategische uitgangspunten (hoe wil de organisatie het)
  • Structuur (hoe zit het in elkaar)
  • Processen (hoe gebeurt het)
  • Procedures (hoe moet het gebruikt worden)
  • Distributie (hoe krijgen we het bij iedereen)
  • Interpretatie (hoe krijgen we het zo dat iedereen er hetzelfde onder verstaat)

Hoewel bovenstaande opsomming een goed handvat biedt, lopen strategisch, tactisch en operationeel niveau door elkaar.

Strategisch niveau
Kennismanagement kent op strategisch niveau een doelbewuste en een doelgerichte invalshoek. De doelbewuste invalshoek analyseert de infrastructuur van kennismanagement, gebaseerd op concept en strategische uitgangspunten, hoe de verschillende componenten zijn opgebouwd en elkaar beïnvloeden. De doelgerichte invalshoek richt zich op analyse en aanpassing /verbetering van de processen die kennismanagement behelzen en wordt daardoor de vormgeving van de doelbewuste invalshoek.

Tactisch niveau
Om het geheel werkend te krijgen dient op tactisch niveau een eenduidige interpretatie verkregen te worden. Van belang is hierbij vast te stellen in welke mate de onderdelen te kwantificeren zijn. Is dit niet of nauwelijks het geval dan zal eenduidige interpretatie ook niet goed mogelijk zijn, waardoor het beter is deze onderdelen niet op te nemen in de kennismanagementinfrastructuur.

Operationeel niveau
Op operationeel niveau dient invulling gegeven te worden aan de distributie van kennis. Hoe dit precies zal plaatsvinden heeft veel te maken met bestaande IT-infrastructuren, maar gezien de ontwikkelingen zal dit vaak in de vorm van een Cloud/Intranet oplossing plaatsvinden.

Een kennismanagementinfrastructuur schept de voorwaarden voor een meta leren omgeving die de organisatie in staat stelt over de eigen leerprocessen na te denken (zie figuur 1). Deze situatie is door Chris Argyris (1978) verwoord met het begrip ‘deutero-loop learning’ . Een kennisinfrastructuur biedt als het ware een winkel waar op geordende wijze de verschillende kennisproducten tentoongesteld staan.

Het eerste deel van het artikel gaat in op de decompositie van de term in vier componenten. Het artikel sluit af met hetgeen ICT in het verleden en het heden aan ondersteuning heeft geleverd.

De kennismanagementinfrastructuur

Model voor bij Een framework voor ICT oplossingen kennismanagement

De discussie rond kennismanagement heet vaak last van een classificatieprobleem daarom worden allereerst begrippen die gerelateerd zijn aan kennismanagement gepreciseerd worden:

  1. Data: atomistische feiten en opsommingen die op zich geen meerwaarde hebben.
  2. Gegevens: verzamelingen data die op een onderwerp van toepassing zijn.
  3. Informatie: gegevens die met elkaar gerelateerd zijn tot een zinvol geheel.
  4. Kennis: door het individu verwerkte informatie
  5. Wijsheid: het explorerend aanwenden van kennis om tot nieuwe informatie en kennis te komen.

Kennismanagement is een bewuste poging van de organisatie om competitiviteit, productiviteit en innovatie te behouden en te verbeteren in een omgeving met snel veranderende technologieën en markten.

Kennismanagement is de bron voor communicatie, begrip, besluitvormingskwaliteit en het delen van kennis en behelst het transformatieproces data – informatie – kennis met een strak ingerichte infrastructuur om overtollige informatie (InfoGlut) te voorkomen.

Kennismanagement bestaat uit vier componenten (Huber, 1991) die onderling sterk met elkaar verbonden zijn. De vier componenten zijn:

  • het distribueren van kennis
  • het verkrijgen van kennis
  • het interpreteren van kennis
  • het geheugen van de organisatie

De componenten vormen alle een essentieel onderdeel van kennismanagement, maar hebben een geheel verschillend karakter. Dit verschillende karakter leidt ertoe dat de bijbehorende processen doorgaans het eigendom zijn van verschillende disciplines in een organisatie, hetgeen implementatie van een evenwichtige infrastructuur bemoeilijkt.
Processen zijn te verdelen in transformatie- en transactieprocessen.

In transformatieprocessen ondervindt de oorspronkelijke data een verandering of leidt deze data tot een verandering in de omgeving. De data is de primaire actor en niet het proces. Kortom het “wat” staat centraal. Bij transactieprocessen gaat het om het proces zelf en de inrichting daarvan. Het proces is de primaire actor en vaak maakt het niet echt uit om welke data het nu gaat. Kortom het “hoe” staat centraal.

Het distribueren van kennis
Informatiedistributie behelst het proces dat de organisatie in gelegenheid stelt informatie en kennis van de medewerkers, zowel op formele als informele wijze, te delen met haar medewerkers waardoor leren, het produceren van nieuwe kennis en begrip, wordt aangemoedigd. Doel is feitelijk de organisatie een “gouden gids” aan te bieden waar welke kennis benaderd kan worden.

Het verschil tussen distributie van informatie en distributie van kennis is dat in het laatste geval meer van de werknemer wordt gevraagd. Bij distributie van informatie hoeft de organisatie deze slechts ter beschikking te stellen, waarna de werknemer zelf het initiatief moet nemen deze voor zover van toepassing op te nemen in de eigen kennisdatabase. Bij distributie van kennis wordt een actieve rol van de werknemer verwacht om zijn opgedane kennis in van tevoren afgesproken formaten aan de organisatie aan te bieden. Eenduidigheid binnen de organisatie is voor beide kennisstromen van groot belang, maar voor kennis van wezenlijk belang omdat haar karakter veel specifieker van aard is en er grotere risico’s bestaan voor interpretatieverschillen.

Kennisdistributie is, de naam zegt het al, een distributieproces. De essentie van het proces is hoe, wanneer en waar ingebrachte data moet worden aangeleverd. Met de data wordt echter niet gemanipuleerd en de data instigeert niet actief wijzigingen in de organisatie of in processen.

Het verkrijgen van kennis
Het verkrijgen van kennis kan op velerlei manieren plaatsvinden:

  • opleidingen en trainingen
  • (kwalitatieve) werkzaamheden
  • in- en doorstroom van de medewerkers
  • wisselende samenwerkingsverbanden
  • (unieke) ervaringen

Het verkrijgen van kennis kan zowel het karakter van een transactieproces als van een transformatieproces hebben. In het eerste geval worden, op grond van een reden, bijvoorbeeld het bijhouden of verbeteren van domeinexpertise, bronnen gezocht en aangeboord die hiervoor de vereiste input leveren. In het tweede geval worden bijvoorbeeld deze bronnen getoetst aan de ervaringen die men heeft meegemaakt en vertaald in nieuwe theorie.

Het interpreteren van kennis
Kennis kan onderscheiden worden in expliciete kennis en impliciete kennis. Impliciete kennis is kennis die gedrag en vaardigheden bepaalt, zowel bewust als onbewust, en die daarbij gebruik maakt van expliciete kennis die bestaat uit formele kennis die al in enige vorm is neergelegd en informele kennis die zwaar gerelateerd is aan cultuur van de organisatie en de samenleving.

Informele en met name impliciete kennis kunnen alleen expliciet worden als de eigenaar deze naar de organisatie en collega’s communiceert. Dat is lastig omdat de eigenaar zich vaak niet van deze kennis bewust is. Een ervaren autorijder voert automatisch allerlei handelingen uit zonder zich daarvan bewust te zijn.

Om informatie te hebben over kennis voor een juiste inzet daarvan en om deze over te dragen is het noodzakelijk dat deze geïnterpreteerd wordt. Om dit proces tot stand te brengen dient kennis voorzien te worden van in de organisatie begrijpelijke terminologie. Bovendien dienen afspraken gemaakt te worden hoe de kennis gewaardeerd moet worden in relatie tot de bedrijfsdoelstellingen en de bedrijfsprocessen. Naast afspraken over waardering en affiniteitsmatrixen moeten tevens afspraken over de beïnvloeding door de factor tijd gemaakt worden, zodat het voor een ieder duidelijk is wanneer bijvoorbeeld zijn kennis als verouderd beschouwd moet worden.

Het interpreteren van kennis heeft het karakter van een transformatieproces. Input van verschillende bronnen moet gekwalificeerd worden en omgezet naar een voor iedereen begrijpelijke en acceptabele vertaling

Het geheugen van de organisatie
Het geheugen van de organisatie bevat alle elementen die onderdeel kunnen vormen van kennismanagement in de organisatie. Het omvat lessen uit het verleden met beschrijvingen wat er goed en fout ging, procedures hoe een project te managen, maar ook bijvoorbeeld organisatie van informatie over concurrenten en klanten.
Naarmate meer organisaties gaan inzien dat het intellectueel kapitaal van hun werknemers een activa is, wordt het onderdeel kennisprofielen steeds belangrijker.
In het geheugen van de organisatie worden kennisprofielen gedefinieerd als een afgeleide van de bedrijfsdoelen en de bedrijfsstrategie. In tegenstelling tot een aantal jaren geleden kan deze ‘backbone’ van de kennisinfrastructuur geen statisch geheel meer zijn, maar moet flexibel aangepast kunnen worden aan gewijzigde bedrijfsstrategieën.
Een belangrijk onderdeel van de kennisprofielen vormt kennis- en vaardighedenmanagement. Dit staat bij de meeste bedrijven nog in de kinderschoenen.

Het toepassen van ICT bij kennismanagement

Kennismanagement werd door bedrijven en organisaties in het verleden passief opgelost door met behulp van bijvoorbeeld SharePoint documentatie voor medewerkers beschikbaar te stellen. Vanwege de functionaliteit van SharePoint was beperkte ondersteuning mogelijk voor de medewerkers om relevante informatie te vinden door een directorystructuur, maar vanwege deze beperkte ondersteuning kan het veel zoekwerk vereisen. Vanuit de component opleidingsadministratie werd een tiental jaren geleden ook trainingsmodules ontwikkeld met name gericht op het geven van inzicht in de desbetreffende HR systemen.
Rond 8 jaar geleden werd deze functionaliteit uitgebreid. De leidende ERP systemen voorzagen in functionaliteit waarbij bepaalde externe trainingen werden ondersteund zowel voor e medewerker als voor de trainer. De functionaliteit omvatte de volgende onderdelen:

  1. Werklijsten met overzichten van de trainingen in kwestie en deelnemers;
  2. Cursus catalogus met gedetailleerde informatie over de cursus, de deelnemer en zaken zoals ruimte, datum, apparatuur e.d.;
  3. Functionaliteit voor het boeken van deelnemers, herboeken en kostenoverzicht zowel voor de cursus als voor al dan niet gedane betalingen van de deelnemers;
  4. Het vervolg van de cursus, zoals vervolgopleiding voor geslaagde deelnemers, het vastleggen van deelnames.

Bij het inrichten van de functionaliteit legde de functioneel beheerder of de trainer vast:

  • Het inrichten van de cursus;
  • Het vastleggen wie de trainer is of dat het zelfstudie is;
  • Eventueel aanpassen van de cursus

De ERP systemen ondersteunden op dat moment SCORM 2004, de ICT standaard.
Op dat moment konden de trainingen alleen nog on premise worden uitgevoerd, al of niet klassikaal. Enige tijd later werd de functionaliteit uitgebreid met de mogelijkheid via het web de training te volgen. In het geval bij SAP werd dit op basis van de zogeheten Remote Function Call (RFC) toegepast met het menupad: Training and Event Management → SAP Learning Solution → Learning Portal → LMS Configuration. Inrichting vond plaats via de Web Application Server. Kortom het operationaliseren van deze training omgeving vereiste fors wat inrichting en ondersteuning. Vervolgens vindt een verdergaande verdieping van functionaliteit plaats zoals het integreren met tijd management, de mogelijkheid om competenties, kwalificaties en diploma’s te vertaling naar Job profielen en geautomatiseerde correspondentie. Ook de vormen van trainen wordt uitgebreid, de zogeheten blended learning, met practicum, samenwerken, on-line testen en een virtueel klaslokaal.

Een sprong naar het heden toont een grote uitbreiding van het onderwerp samenwerken. De belangrijkste uitbreiding is dat samenwerken niet langer zich alleen richt op opleiden maar is gericht op alle vormen van communicatie. Onderdelen zijn:

  • Werkpatronen en sociale business processen, waarmee niet alleen medewerkers maar ook externe aan elkaar gekoppeld kunnen worden, gecombineerd met inhoudelijke producten en real-time data uit back-end systemen;
  • Gestructureerde samenwerking, denk aan: brainstormen, probleem oplossen, besluitvorming op basis van tools die voor en tegen analyse opleveren;
  • Externe samenwerking, groepen samenstellen van klanten, partners, verkopers of leveranciers;
  • Sociaal netwerken, koppelen en communiceren met specifieke groepen voor leveren van informatie, het delen van documentatie, discussiëren, etc.;
  • Beveiliging en administratie.

Voor HR is de focus gericht op het stroomlijnen van HR processen die betrekking hebben op inhuur en vertrek. Voor opleiden en leren door medewerkers in staat te stellen vragen te stellen en antwoorden te verkrijgen van specialisten. Echter ook ondersteuning voor bijvoorbeeld verkoop, marketing en klantenservice.

Deze functionaliteit wordt nu beschikbaar gesteld door SAP JAM met als voornaamste reden het optimaliseren van communicatie en samenwerken binnen en buiten het bedrijf waarbij de moeite voor de betrokkenen zo minimaal mogelijk moet zijn en het resultaat zo optimaal mogelijk.

Geplaatst in Tech en HR door Gijs Houtzagers op 11 november 2016

Reacties op Een framework voor ICT oplossingen voor kennismanagement

Er zijn nog geen reacties.

Plaats zelf een reactie