Expand verbindt HR professionals en HR vacatures aan het hele vakgebied

Casestudy: Valve - platte organisatie en geen functie-structuur

Managers zijn overrated, dat moeten ze bij Valve gedacht hebben. Daarom doen ze er niet aan. Net als aan hiërarchie en functies. Bij Valve heb je geen vaste taak-inhoud. Je bent Valve-medewerker. Niemand kan je vertellen wat je móet doen. Je besluit zelf bij welk project je aansluit, op basis van hoe belangrijk jij denkt dat het project is. Of dit kan werken? Valve werkt al sinds 1996 zo en de afgelopen jaren is de organisatie flink gegroeid. Want het werkt niet alleen in kleine bedrijven: Valve heeft 293 medewerkers. Hieronder kort informatie over Valve en daarna meer over Valve's manier van organiseren - of het gebrek daaraan.

Valve
Valve begon in 1996 als producent van de populaire game half-life. De inrichting van de organisatie volgde dezelfde filosofie als vandaag de dag, die ook op hun wervingspagina prijkt:

"We believe that the best product decisions are made by the people who are actually doing the work. We take great pride in hiring top talent from a variety of disciplines and bringing people together with one simple directive: collaborate and create."

Valve heeft dus 293 medewerkers en wordt gerund (en werd mede-opgericht) door Gabe Newell, een voormalig Microsoft medewerker en Microsoft-miljonair. Dus ja, er is 'management' bij Valve. Maar Gabe heeft geen klassieke directeurs-rol, hij vertelt niemand wat hij of zij moet doen. Wel is Gabe een bekend gezicht in de game-community en gebruikt hij dit ongetwijfeld voor de nodige PR statements.

Op naar wat Valve als organisatie bijzonder maakt:

Gabe Newell, de baas bij Valve, tbv case-study Valve, over organisatie-structuur, organisatie-cultuur en een organisatie zonder vaste functie-omschrijvingen

Gabe Newell, Managing Director van Video Game Development bijValve
Foto dankzij Wikipedia

 

Geen hiërarchie: niemand vertelt je wat je moet doen
Dat is de basis: er is geen manager. Ook senioriteit bepaalt niet wie wat moet doen. Werknemers bepalen waar ze aan werken op basis van hoe belangrijk ze de taak vinden. Als het onduidelijk voor je is waar je de meeste toegevoegde waarde hebt, ga je met mensen praten. Er zijn wel enkele principes waar Valve mee werkt:

Cabals - projectgroepen
Een cabal is globaal een projectgroep: een tijdelijke groep die gericht is op een specifiek project. De groepen ontstaan organisch en gaan ook organisch weer uit elkaar.

Team leads
Het gebeurt vaak dat iemand de 'lead' wordt van een project. Dit betekent niet dat hij of zij de manager is, maar enkel dat alle informatie over het project in deze persoon gecentreerd is. Zodat andere mensen hem of haar kunnen raadplegen.

Cabals kunnen structuur hebben
Maar dit is geen vereiste. Het gebeurt wel vaak dat er een rolverdeling is in een groep. Dit maakt duidelijk wat van wie verwacht kan worden en geeft overzicht in de taken die in de groep verdeeld moeten worden.

Valve gelooft dat vaste structuren zoals rolverdeling en hiërarchie de neiging hebben om de focus op zichzelf te richten - in plaats van op de klanten van Valve:

"The hierarchy will begin to reinforce its own structure by hiring people who fit its shape, adding people to fill subordinate support roles. Its members are also incented to engage in rent-seeking behaviors that take advantage of the power structure rather than focusing on simply delivering value to customers."

Aldus het Valve handboek.

Kortom: de organisatie binnen Valve is volledig organisch. Van de inhoud van je functie, tot de manier waarop besloten wordt om iets te gaan doen. Valve stelt - mede hierom - dat werven hun belangrijkste activiteit is. Een organisatie als deze functioneert alleen als het personeelsbestand er mee om kan gaan. En tegelijk laat Valve duidelijk zien dat mensen hun belangrijkste kapitaal zijn. Ze ontmoedigen overwerk en moedigen vakantie bij overwerkte mensen aan. Je kunt vers fruit eten, goede koffie drinken, er is een masseur aanwezig en een sportzaal.

 

Valve logo / Valve case-studie organisatie-structuur en functie-structuur (valve logo - Valve case-study organisatie-structuur en functie-structuur.jpg)

 

Twee pilaren: medewerkers en klantfocus
Wellicht zit u - net als ik toen ik voor het eerst over Valve hoorde - nu verbaasd achter uw computer. Wantrouwig wellicht. Want hoe kan dit werken? Ik denk dat de sleutel uit twee delen bestaat. Het eerste deel is dat Valve als organisatie oprecht vertrouwen heeft in haar mensen. De pilaren daarvan zijn de focus op werving, het ondersteunen van medewerkers en de daardoor heersende cultuur. Het tweede deel van de sleutel is de focus van de organisatie op één punt: de klant. Om weer het Valve handboek te citeren:

"Over time, we have learned that our collective ability to meet challenges, take advantage of opportunity, and respond to threats is far greater when the responsibility for doing so is distributed as widely as possible. Namely, to every individual at the company. We are all stewards of our long-term relationship with our customers.

They watch us, sometimes very publicly, make mistakes. Sometimes they get angry with us. But because we always have their best interests at heart, there’s faith that we’re going to make things better, and that if we’ve screwed up today, it wasn’t because we were trying to take advantage of anyone."

Afsluitend
Tot zo ver de organisatiestructuur van Valve. Dit is zeker de meest unieke organisatiestructuur die ik ken. En ik blijf me erover verbazen hóe het precies werkt. Dat het werkt is evident. Op korte termijn meer over Valve, want ook hun manier van werven en hun manier van belonen zijn zeer de moeite waard om te bestuderen.

Meer lezen over Valve? Lees het Valve medewerker handboek. Seth Godin noemde Valve's manier van organiseren de "Post-industrial method of management".
Meer over salarissen bij Valve (gebeurd obv toegevoegde waarde) en recruitment bij Valve: Hiring is the most important thing in the universe. Beide artikelen zijn een vervolg op deze casebeschrijving.

Geplaatst in HR varia door Chris Stapper op 11 juli 2012

Reacties op Casestudy: Valve - platte organisatie en geen functie-structuur

Erik J.de Heiden op 15 december 2015 16:44

De grootste vraag die dit soort mooie experimenten bij mij oproept is: hoe draag je deze ideeën over op de andere 99.99% van de organisaties in de wereld. Geven dit soort voorbeelden wel een realistische richting aan? Ook over Google verschijnen met de regelmaat van de klok lovende stukken met betrekking tot hun organisatie en cultuur zonder dat hun voorbeeld breed geaccepteerd wordt.

De meest voor de hand liggende conclusie is dat er blijkbaar in een paar bedrijven nog zoveel verdient wordt dat hier ruimte voor is. Voor de meeste bedrijven geldt echter dat globalisering, outplacement, concurrentiedruk, etc. vraagt om steeds lagere kosten. Het is 'lean procurement, lean supplychain, lean management'. Het fruithapje is wegbezuinigd, want overbodig. Overuren worden regel, wie niet meedoet vertoont geen flexibiliteit of motivatie. En volgend jaar krimpen we in, want weer een deel van de werkzaamheden wordt overgeplaatst of uitbesteed.

Als oorzaken van het succes van deze formule worden medewerkers en klantfocus genoemd. Ik zou een derde willen toevoegen; Winst. Kijk bijvoorbeeld naar het Canadese bedrijf RIM. Ook dit bedrijf heeft lange tijd een vrij idealistische koers weten te volgen. Ook daar was een sterke focus op de klant, totdat de klant massaal overstapte op Android en I-phones. Een bezuinigings-operatie met wereldwijd 7000 ontslagen is het gevolg.

Klanten zijn wispelturig. Voor ieder bedrijf kan hun reactie als een verrassing komen. Dan is het nog maar de vraag hoe lang je dit idealisme vol kunt houden.

Chris Stapper op 15 december 2015 16:44

Beste Erik,

Hartelijk dank voor je uitgebreide reactie. Je zet me aan het denken.

Je reactie laat me een beetje in een spagaat. Al tijdens het schrijven van het artikel dacht ik ook: een bedrijf dat een succesvol product heeft lopen, heeft makkelijk praten. De inkomsten zijn namelijk behoorlijk. En daarbij: voor Valve zijn ze erg scaleable (met name Steam), waardoor ze onproportioneel veel winst kunnen maken. En in die zin is winst fundamenteel voor het kunnen volhouden van dergelijke arbeidsvoorwaarden.

Over die arbeidsvoorwaarden volgt overigens nog een artikel: bij Valve is je salaris gebaseerd op je toegevoegde waarde - en die wordt bepaald door je medewerkers. Je kunt er dus ook op achteruit gaan en in die zin is Valve geen financieel paradijs. Ik denk dat dit mede een verklaring kan zijn voor het succes van Valve. Maar goed, dat is niet de spagaat en hierover volgt woensdag een artikel.

De spagaat ging tussen de winst gedachte en het fundamentele idee dat aan de grondslag van de werknemer en klantfocus ligt. Valve probeert namelijk te voorkomen dat ze outdated worden, zoals RIM, door die scherpe klantfocus te hebben. En door een bedrijfscultuur te scheppen waarbij iedere werknemer zich gedwongen voelt op meerdere vlakken mee te denken. Dit moet zorgen voor een zeer breed draagvlak voor potentiële verandering én een enorm hoog bewustzijn van waar Valve de klant een plezier mee doet. Deze combinatie zou Valve wel eens in de markt kunnen houden, zelfs bij anrdoid-niveau veranderingen.

Je eerste vraag spreekt me ook erg aan. Ik geloof ook niet dat álle organisaties zo moeten of kunnen zijn als Valve. Wel denk ik dat Valve laat zien dat een hiërarchische manier van organiseren maar één mogelijke manier is. En dat er andere manieren denkbaar zijn die een organisatie de staying power kunnen geven om op de lange termijn te kunnen bestaan. Ik geloof heel erg in het delen van dit soort cases, niet omdat andere organisaties precies zo moeten worden, maar omdat organisaties mee moeten kunnen met hun tijd. En dat het zien van radicaal afwijkende bedrijven mensen kan inspireren om hun organisatie deze of een andere kant op te bewegen.

Erik J.de Heiden op 15 december 2015 16:44

Beste Chris,

misschien was ik wat te scherp en kritisch, want ook ik ben van mening dat dit soort 'ideale' voorbeelden de aandacht waard zijn. Ten slotte valt er altijd wat te leren.

Ik kijk uit naar je stuk over arbeidsvoorwaarden. Salaris gebaseerd op je toegevoegde waarde is een onderwerp waar ik al langer mee worstel. Ik zou daar wel eens een goed systeem voor willen zien.

Chris Stapper op 15 december 2015 16:44

Beste Erik,

leuk dat we het daarover eens zijn! je was zeker niet te scherp en kritisch, je prikkelde me juist om verder na te denken. Ik ben er nog steeds niet uit hoe groot de rol van winst is. Wel denk ik dat het onderliggende idee van organiseren in deze case een signaal is, een voorloper van wat we meer zullen gaan zien.
Of dit betekent dat een hiërarchische organisatie per definitie niet optimaal is voor een kennisorganisatie durf ik niet te zeggen. Ik denk dat we heel veel creativiteit zullen zien in de manieren van organiseren, de komende jaren.

Ik heb inmiddels het stuk over arbeidsvoorwaarden geplaatst:
http://www.expand.nl/hr-weblog/casestudy:-valve---salaris-op-basis-van-toegevoegde-waarde

En ik denk dat dit systeem erg goed werkt voor Valve. Uiteraard ben ik erg benieuwd naar je mening, aangezien je hier al langer mee bezig bent.

Willem-Jan Vos op 16 maart 2016 21:08

Geïnspireerd door bovenstaande, heb ik me verdiept in een aantal artikelen hierover. Ook heb ik het handboek voor nieuwe medewerkers van Valve doorgenomen. Na de artikelen en het handboek te hebben vertaald en samengevat, hebben deze geleid tot mijn nieuwe blog: 'Visie op Valve en de Cabal'. Deze wil ik graag delen omdat het aansluit bij bovenstaande blog. In ieder geval heeft dit onderwerp mij erg geïnspireerd!

Link: https://visueelhr.wordpress.com/2016/03/15/visie-op-valve-en-de-cabal/

Chris Stapper op 17 maart 2016 08:42

Hallo Willem-Jan, het is absoluut een goed stuk geworden! Interessant ook om veel concreter te lezen hoe de cabals ontstaan zijn en hoe ze bij hebben gedragen aan een concreet spel. Goede aanvulling op bovenstaande!

Plaats zelf een reactie