Salarissen en bonusregelingen zijn zaken die in elke organisatie anders zijn. Maken ze in jouw organisatie gebruik van een teambonus, of krijgen enkel de commerciële medewerkers een bonus? En hoe eerlijk of rechtvaardig is het verschil tussen jouw salaris en de salarissen van jouw collega’s?
Rolf Baarda is eigenaar van Bureau Baarda, een vernieuwende organisatie op het gebied van beloningsmanagement. In zijn nieuwe boek ‘Agile belonen’ beschrijft hij acht rollen waarin voor elke rol is vastgelegd hoe moeilijk de problemen zijn die medewerkers oplossen. In het boek legt hij uit hoe je daar ook een salaris en andere benefits aan kunt koppelen.
Nadat ik het boek had gelezen en enthousiast was geworden over het onderwerp, was het op 6 november zo ver: in Waalwijk sprak ik Rolf onder het genot van een kop koffie over zijn vernieuwende ideeën. Ik vond het interview enorm inspirerend en deel deze informatie dan ook graag met jou.
Kun je iets vertellen over jouw achtergrond? Waar komt jouw passie voor beloningsmanagement vandaan?
Lang geleden heb ik in Personeelswetenschappen gestudeerd in Tilburg. Hoe ik verder bij functiewaardering uit ben gekomen is zoals alles in het leven ook een beetje toeval. Mijn afstudeeropdracht heb ik bij Berenschot uitgevoerd, waar na een tijd een plekje vrij kwam bij de adviesgroep beloningsmanagement. Dat vak lag mij en ik ben na een kleine drie jaar zelfstandig verder gegaan. Dat was in 1992, sindsdien werk ik dus al bijna 27 jaar zelfstandig als beloningsadviseur bij Bureau Baarda.
En nog steeds is beloningsmanagement een onderwerp dat je interesseert?
Het interesseert me nog steeds mateloos! De reden waarom ik een boek ben gaan schrijven is ook om weer nieuwe inzichten te krijgen. Voor mij is een boek ook altijd het structureren van de gedachten. Als je een boek schrijft moet het honderd procent kloppen. Ik heb eerst een heel ander boek geschreven, toen dacht ik: ‘’Wie is hier nou in geïnteresseerd? Niemand!’’ Toen ben ik helemaal opnieuw begonnen en heb ik het boek ‘Agile belonen’ geschreven wat hier nu voor ons ligt.
Dat meen je niet! Wat is er met dat vorige boek gebeurd?
Wat ik in die tijd allemaal geschreven heb ging over het bouwen van organisaties. Daar heb ik een leergang van gemaakt die ik nu kan aanbieden. Het is niet echt interessant om over te lezen in boekvorm, maar als je bijvoorbeeld consultant wilt worden kan die cursus je zeker op weg helpen. Daarnaast heeft het schrijven van dit eerste boek mij ook weer veel nieuwe inzichten opgeleverd, waar ik in mijn advieswerkzaamheden ongelooflijk veel aan heb gehad.
Hoe heb je het voor elkaar gekregen om al je kennis overzichtelijk in een boek te bundelen?
Schrijven is mijn hobby. Ik vind het leuk om te bloggen en daarnaast heb ik nu dus ook al een aantal boeken geschreven. De belangrijkste aanleiding voor ‘Agile belonen’ was om het model, model Baarda, te verbinden aan de andere modellen op het gebied van cultuur en klantwaarden. Wat er in het boek eigenlijk kortweg beschreven staat is: ‘’Hoe kun je nu vanuit een de klantwaarde die jouw bedrijf leveren wil, zeg maar de strategie, nadenken over welke functies je nodig hebt en op welke niveau? En van daaruit; welke kwaliteiten hebben je mensen nodig?’’
Model Baarda
Je werkt dus vanuit het concept van agile belonen toe naar heldere uitvoerbare taken?
Mijn benadering is eigenlijk heel conceptueel. Daarmee help ik mensen om eerst naar hun strategie te kijken en het primaire proces. Welke klantwaarde wil je nou eigenlijk neerzetten? Daar komt het model van Treacy en Wiersema ook bij kijken. Als leiders in een organisatie mij kunnen vertellen welke klantwaarde ze willen neerzetten, dan kan ik hen meenemen in de manier van het ontwerpen van de organisatie. Ook transitievraagstukken, zoals kom je van operational excellence naar product leadership, komen in de ontwerpfase aan de orde. Niet dat we daar lang mee bezig zijn hoor, het organisatieontwerp zetten we neer in een sessie van één dag, samen met het management en HR.
Doe je dat aan de hand van de functie/job matrix waarover je schrijft in je boek?
Precies. In één dag ben je aan de hand van deze matrix in staat om alle functies in je organisatie te positioneren. Dan kun je bijvoorbeeld zien wie/wat je nog te kort komt. De tweede dag ga je invullen welke mensen deze functies op het moment uitvoeren. Dan ga je dus voor alle mensen na waar hun kwaliteiten liggen. Wat laten ze voor gedrag zien? In de derde fase kunnen we daar een salarisstructuur aan hangen. Zo krijg je het totaal van de toegevoegde waarde per persoon.
De job matrix
Dat is wel meer van deze tijd dan sommige andere manieren van waardering…
Ja, vroeger was er sprake van een klassieke functiewaardering. Er was een functieomschrijving waar iemand op solliciteerde, en die ging je dan vervolgens analyseren. Hoe complex is de functie, hoeveel kennis heeft de persoon die dit gaat oppakken nodig, is er sprake van leiderschap? Op basis van de antwoorden werden er punten gegeven, wat vervolgens leidde tot de positie op de salarisstructuur. In dit voorbeeld staat dus de functie centraal.
Tegenwoordig is het zo dat veel functies niet meer constant zijn. Je zoekt steeds naar een nieuw takenpakket en dat kan er na een paar jaar weleens heel anders uit zien. Maar als mens blijf je wel hetzelfde. Je groeit natuurlijk wel, maar als persoon ben je een redelijke constante.
Hoe vertaalt die verandering van de functie zich naar agile belonen?
Wat is de toegevoegde waarde van iemand? Dat kan een leidinggevende gaan belonen. Natuurlijk wil je als leidinggevende daarbij wel de link leggen tussen wat de organisatie wil dat de persoon in kwestie gaat doen (de job matrix) en wat ‘moet’ vanwege de klantwaarde die je wil bieden.
Er is dan dus bijvoorbeeld wel geformuleerd dat jij de rol van community manager vervult, maar vervolgens wordt de vraag gesteld: op welke manier vul jij dat in? Het gaat dan niet zozeer over de vraag of je dat wel of niet goed doet, maar meer als in: laat je junior, medior of senior gedrag zien? Afhankelijk van de antwoorden op die vragen krijg je dan een bepaald salaris.
Maakt het voor je salaris dan iets uit hoeveel jaar je al werkzaam bent in een bepaalde functie?
Zeker, maar het is een indicator. Geen harde variabele. Het is dus niet zo van: ”nou, ik heb nu al 4 jaar meegelopen, dus nu ben ik senior en verdien meer salaris”. Het gaat meer over: ”je hebt nu al zoveel jaar meegelopen, dus ik als leidinggevende zou dan wel verwachten dat…” En als je dan nog niet op het juiste niveau zit, dan is er wel een probleem.
Maar het kan dus wel zo zijn dat iemand bijvoorbeeld al 4 jaar in een vergelijkbare functie werkzaam is als een collega die er net 1 jaar op heeft zitten, maar die collega toch meer salaris ontvangt omdat hij/zij meer toegevoegde waarde aan de organisatie levert?
Exact. Het is een heel extreem voorbeeld, maar dat is wel het principe. Je wordt puur op je toegevoegde waarde beloont. Het voordeel van deze methodiek is dat aan de hand van vragenlijsten duidelijk wordt gemaakt wat voor gedrag past bij een junior, medior of senior medewerker. Dus ook jijzelf kan nagaan; als ik nou een volgende stap wil maken in mijn carrière, hoe ziet mijn gedrag er dan uit? Ben ik op dit moment een allrounder, vakspecialist of professional? En ben ik daarin dan een junior, volleerd of buitengewoon volleerd? De vragenlijsten worden zowel aan de leidinggevende als medewerkers voorgelegd. Zo heeft zowel medewerker als leidinggevende hetzelfde referentiekader.
In dit model kan het zijn dat een nieuwe collega meer salaris krijgt dan iemand die al jaren in een soortgelijke functie in de organisatie werkt.
En wat als de medewerker zelf vindt dat hij/zij al senior is, maar de leidinggevende daar anders over denkt?
Daar hebben we een regel voor: ”je bent zo goed als anderen vinden dat je bent.” Dat is namelijk je toegevoegde waarde aan de organisatie. De leidinggevende is dus leidend, maar je gaat wel met elkaar in gesprek.
Daarnaast is het zo dat je top-down beter kunt beoordelen dan andersom. Het is top-down makkelijker om te zien op welk niveau mensen functioneren omdat je het zelf hebt doorgemaakt. Andersom is dat als junior bij een volleerde medewerker verrekte lastig. Zeker om een exacte omschrijving te geven. Een gemiddelde secretaresse zal niet zien of iemand een vakspecialist of professional is. Je ziet dan niet dat het andere werelden zijn. Een operationele medewerker werkt aan specifieke taken, waar een professional of generalist (in de strategische laag) zich afvraagt: ”wat is de identiteit van het bedrijf en hoe neem ik die identiteit als vertrekpunt van mijn instrumenten?”.
Als je een bonusstructuur gaat aanpassen na een lange tijd en er zijn mensen die daarop achteruitgaan, hoe zorg je er dan voor dat zij toch tevreden medewerkers blijven?
(lachend) Ja, dat moet je eigenlijk vragen aan iemand die mensen van een verslaving afhelpt, want dat is het; een verslaving. Als ik het goedkoop invul, dan zou ik zelf zeggen: als het goed voor het bedrijf is, en je bent voldoende senior, dan omarm je zo’n verandering. Als je nog te veel met jezelf bezig bent en je eigen belangen, dan heb je er moeite mee.
Evolutionair leidt een bonus tot hamstergedrag. Even snel iets bijverdienen, een appeltje voor de dorst. Dat betekent dat als je dat wordt afgenomen, je in een verliesscenario terechtkomt. Mensen zien het niet als een leuk extraatje, maar krijgen het jaar daarop eigenlijk de vrees dat het minder wordt. Mensen worden er dus vaak angstig van in plaats van blij en opgewekt.
Bonussen hebben veel met verslaving te maken.
Sommige mensen gaan nooit verder dan een operationele baan. Denk jij dat dat erg is?
Klopt, ook veel universitair opgeleide mensen blijven in operationeel werk hangen. Ik heb ooit met iemand gewerkt die net als ik personeelswetenschappen heeft gestudeerd, maar die dolgelukkig is gebleven als secretaresse. Wat je dus ziet is, dat sommigen over veel kennis beschikken, maar die kennis niet volledig kunnen toepassen in de praktijk. De conclusie moet dan toch zijn dat jouw toegevoegde waarde minder is, dan waarvoor je bent opgeleid. Dat is hard, maar zo werkt het systeem.
Wat als je ‘boven je niveau’ gaat werken?
Veel vakspecialisten zeggen: ”ik kom niet aan beleidsmatige werkzaamheden toe. Ik heb het te druk.” De werkelijkheid is toch vaak anders, je doet de dingen die in je comfortzone liggen. Waar mensen niet aan toekomen vinden ze meestal ook niet echt leuk. Anders waren ze er allang. Talentmanagers blijven vaak pushen op groei, waarmee ze mensen uit hun comfortzone trekken. Natuurlijk begrijp ik wel dat je geprikkeld moet worden om nieuwe dingen te doen, maar met je comfortzone uit je veiligheidszone komen, en daarmee uit je rol, is gevaarlijk. Dat is de oorzaak van veel burn-outs. Mensen moeten dan op hun tenen gaan lopen en kunnen verwachtingen niet nakomen. Mensen moeten het cognitief wel nog kunnen bijbenen.
Denk je dat alleen talentmanagers die verantwoordelijkheid dragen?
Daar hebben meerdere mensen een verantwoordelijkheid. Ik zorg er bijvoorbeeld voor dat mensen die ‘moeilijkere functies’ uitvoeren en meer toegevoegde waarde leveren meer verdienen. Mensen worden aangetrokken door dat hogere salaris maar worden gedreven tot een positie van onvermogen. Als jullie, als werving en selectie, mensen plaatsen op een functie die boven iemands macht ligt, is dat gevaarlijk. Maar weet je wat nog gevaarlijker is? Als jij bij jezelf denkt: ”die functie is het niet voor mij…” en ik zeg: ”jawel joh, moet je doen!”
Iemand op TV werd laatst gevraagd ‘’wat doet u over een paar jaar?’’. Deze persoon reageerde met ”tja, leidinggeven, want ik heb twee jonge kinderen en ik ben toe aan een groter huis.’’ Dat is dé weg naar totaal onvermogen en een burn-out. Je motief moet niet enkel het salaris zijn.
Als je enige motief voor het doorstromen naar een leidinggevende functie het salaris is, is dat dé weg naar een burn-out.
Hoe kun je dat voorkomen volgens jou?
Ik ben mijn rollenmodel ook begonnen als instrument om mensen daartegen te beschermen. Medewerkers kunnen aan de hand van het model zelf zien op welk niveau ze zitten en in kleine stapjes vooruitwerken. Ik vind dat leidinggevenden daar een hele belangrijke rol in hebben. Zij moeten heel goed het potentieel kunnen inschatten van hun medewerkers. Anders zit je mensen kapot te maken. Ik vind dat een kundigheid. Op het moment dat een leidinggevende ziet dat het potentieel er is, kunnen ze langzaam en gecontroleerd mensen in een ‘hogere’ situatie brengen.
Leidinggevenden moeten het potentieel van hun personeel heel goed kunnen inschatten.
Wanneer is iemand volgens jouw model ‘echt’ senior?
Hoe meer de leidinggevende ‘senior’ gedrag laat zien, hoe meer hij/zij de medewerker fouten kan laten maken en kan laten leren. Want senioren zijn altijd ‘in control’. Als je nog heel veel met jezelf bezig bent als leidinggevende en iemand maakt een fout, denkt je: ”wat betekent die fout voor mijn positie?” En dat moet je niet willen. Senioriteit betekent ook dat lerende medewerkers zich veilig voelen om fouten te maken en te kunnen leren. Een echte senior heeft de natuurlijke behoefte om kennis over te dragen en vindt het oprecht leuk om te doen. Als senior denk je altijd aan de organisatie en het collectief in plaats van aan jezelf. Je moet je, met andere woorden, je tegenover het team durven te plaatsen en het standpunt durven in te nemen van de onderneming. Veel blijven echter one of the guys. Dat is geen senioriteit.
Hoe denk je dat belonen in de toekomst zal verlopen? Denk je dat er één soort bedrijfscultuur en beloningsstructuur zal gaan overheersen?
Nee hoor, we blijven natuurlijk productie- en dienstverlenende bedrijven houden. Dat verschil zal je ook terugzien binnen het beloningsmanagement.
Wat je wel hopelijk meer gaat zien, is dat mensen vanuit purpose en collectieve waarden gaan werken. Echt vanuit waarden die maatschappelijk iets toevoegen. Ik las laatst ook in een ander boek de zin: ”stel je persoonlijke groei in dienst van de groei van het bedrijf”. Dat vind ik hele mooie gedachte. Als je mensen tevreden wil houden, moet je het mogelijk maken om je mensen te laten groeien. Ik hoop dat we veel meer vanuit het collectieve denken gaan opereren. Dat zie je nu ook steeds meer bij de jonge generaties; werk moet voor hen zinvol en betekenisvol zijn. Daar hoort ook charismatisch leiderschap bij. Ik hoop dat we naar echt mooie, duurzame diensten en producten toe gaan die iets toevoegen. Kijk ook eens naar je eigen kernwaarden: zit daar ook iets maatschappelijks bij?
Wil jij meer weten en het boek ‘Agile belonen’ ook lezen? Je kunt ‘m bestellen via Van Duuren Media.
Geef een reactie