Een thriller-opstarter.
In 3 seconden van mantelzorger naar manteluitveger…
Ik mocht als (relatief) jong P&O-er aanschuiven bij een groot afdelingsoverleg. Alle afdelingshoofden waren aanwezig, want de eindverantwoordelijk manager was het spuugzat (althans, zo benoemde hij het) dat door incompetente medewerkers de beoogde afdelingsdoelen niet behaald werden. Er moesten nu zware maatregelen worden getroffen. Iedereen werd verplicht een lijst op te stellen van medewerkers die niet voldeden en dan samen met mij een plan de campagne te bedenken om hen op het juiste spoor te krijgen. Dit kon betekenen een verbeterplan, of een zwaardere maatregel als demotie of nog zwaarder, outplacement en ontslag.
Verbeterplannen
In de daarop volgende weken werd er uitgebreid gepraat over de medewerkers en hun teams. De verbeterplannen werden aan de manager voorgelegd en op individuele basis werden afspraken gepland. De grootste dreiging – die van ontslag – kon voorkomen worden in alle teams. De verbeterplannen kwamen op gang en werden goed opgepakt. De regie was strak en opvolging was verzekerd. Behalve in een specifiek team.
Dit team draaide goed, maar het werd geleid door een zeer eigenzinnig en vooral ook koppig afdelingshoofd. De manager had zijn buik vol van deze persoon en wilde hem nu toch echt een formele zware waarschuwing geven vanwege zijn onacceptabele gedrag. Op mijn vraag waarop zijn aversie was gebaseerd, wuifde hij een antwoord weg met de opmerking “dat de man in kwestie al diverse malen mondeling was gewaarschuwd en dat het nu maar eens mondeling én schriftelijk moest om het in zijn harde kop te laten doordringen hoe menens het ons was. Dat zou duidelijkheid scheppen en de lucht voor eens en altijd klaren”.
Mijn vraag naar het waarom werd terzijde geschoven als te voorzichtig en behoudend en voortkomend uit onervarenheid. Hij was geroutineerd genoeg en zeker ook geëquipeerd, vond hij, om het varkentje te wassen. Ik moest de te maken afspraken vastleggen, evenals de zware waarschuwing die werd gegeven.
Een stevig gesprek
Enkele dagen nadien was het zover. De manager nam het woord en zei dat een gesprek gearrangeerd was aangezien er grote twijfel was gerezen aan de medewerking van het afdelingshoofd aan het nieuwe bedrijfsbeleid. Om hierin duidelijkheid te krijgen, wil P&O een stevig gesprek.
“Zo Michiel, leg jij deze meneer nu maar eens haarfijn uit waarom wij hier vandaag bijeen zijn! Want jij vindt toch ook dat hij volkomen ontoelaatbaar en laakbaar gedrag vertoont naar mij?” Volkomen verbijsterd door deze opening wist ik echt even niets te zeggen. En toen begon een uiterst warrig gesprek.
Na enkele minuten stond het afdelingshoofd op en zei: “Goed heren, laat ik vooral duidelijk proberen te zijn. Jullie wilden mij spreken over mijn functioneren, maar volgens mij functioneren jullie niet! Misschien is dat een euvel op mijn afdeling omdat er geen heldere managementlijn bestaat, maar mijn overduidelijke conclusie is dat wij heel wat beter samenwerken dan jullie twee. Goedendag.” En met die opmerking verliet hij de kamer, een zeer pijnlijke stilte achterlatend …
In 3 seconden had een (naar eigen zeggen) ervaren en geëquipeerde topmanager onze hele opzet gereduceerd tot nul.
Tja, goede functioneringsgesprekken zijn m.i. veel en veel meer mantelzorggesprekken dan manteluitveeg-gesprekken. Maar als je dat ook nog mag – nee, moet – doen, zonder een goede en juiste rolverdeling, tja, dan wordt het een horrorscenario.
Ik wens u een werkweek zonder horror.
Geef een reactie