Zin in de 21e eeuw!

Oude organisatieprincipes lijken uitgewerkt. Beproefde recepturen blijken niet meer te werken. Hoe ziek zijn we eigenlijk? Over zingeving in organisaties. Over de keuze maken tussen ego of echtheid.

Vanaf het moment dat we ontdekten dat de zon niet om de aarde draaide, waren we – na het nemen van de obstakels inquisitie en brandstapel – niet langer te stuiten: We willen alles weten en alles bewijzen. De wetenschap was geboren. Hadden we voor onze ontdekkingen nog angst voor God, demonen, heksen of de duivel, vanaf dat moment was de wereld van ons.

Dit heeft tot veel belangrijke ontwikkelingen geleid.  We hebben ons ontwikkeld van boer, molenaar, timmerman, slager en smid tot “Principal Consultants, Digital Asic Engineer, Senior Validation Engineer, Cybercop-analyst, Buyer Packing Metrial . Zomaar een greep uit een intermediair vacature index.

Meten = Weten dus Weten = Meten

Vroeger sprak de boer met de molenaar, de timmerman met de smid en de slager met de boer en ze begrepen van elkaar wat ze deden. Nu, een eeuw later begrijpen we elkaar niet meer. Probeer de Senior Validition Engineer in drie zinnen te laten uitleggen wat hij doet: Ik durf te wedden dat het hem niet zal lukken en als het hem lukt, dat ik het niet begrijp.

De wetenschap heeft zich ontwikkeld rondom meten en bewijzen: Rationalisme en Empirisme hebben zich door de eeuwen ontwikkeld als een regelsysteem in onze cultuur. En het erop lijkt dat datgene wat niet bewijsbaar of meetbaar is, buiten dit systeem gesloten wordt.

Op deze manier hebben we ons in onze organisaties het meten eigen gemaakt: van de vroegere arbeidsanalysten en tijdschrijvers tot heden: business planning, business process redesign, balanced score card, Six Sigma, ERP etc. Dit alles uiteraard in het kader van schaalvergroting en betere resultaten. Onze behoefte aan beheersbaarheid en controle lijkt belangrijker geworden dan zingeving van ons bedrijf, de diensten, producten en de mens zelf. Wat dat betreft hebben wij ook onszelf en onze onderneming object gemaakt van beheersing.

In de wereld waarin we als organisaties opereren worden we gek van de veranderingen waar we achteraan hollen. Hoeveel mailings ontvangen we niet wekelijks van consultants en leveranciers die standaard hun ‘services’  aan de man brengen omdat “de ontwikkelingen om ons heen elkaar steeds sneller opvolgen en u zich daar aan moet aanpassen”. We rennen van de ene vergadering naar de andere, van de ene stuurgroepmeeting naar de andere. En wat ik ervaar is dat we niet meer de tijd nemen om echt over dingen na te denken. Gebonden aan onze jaarplannen. Daar worden we immers op afgerekend.

Liniair denken

Vrij denken lijkt voor ons een moeilijke opgave te zijn geworden. Ja, we denken wel, maar het liefst volgens lijnen: het lineaire denken:
Eind 19e eeuw was er een overtuiging dat in de 20e eeuw er door de straten stoommachines zouden rijden, die vanzelf alle paardenpoep zou opruimen. Het paard zou immers het vervoermiddel voor iedereen zijn.
Siemens had in 1970 een berekening gemaakt hoeveel telexen ze zouden verkopen in het jaar 2000. Halverwege de jaren 80 verscheen de fax. En wat de toekomst van de fax is weten we inmiddels ook.
Hadden we 50 jaar geleden niet een beeld van de toekomst dat trottoirs vervangen zouden zijn door rolsystemen, zodat je niet meer hoefde lopen
En dagelijks vervoer in het magische jaar 2000 zwevend of vliegend zou zijn?
En een enkele voedselpil of astronauten voedsel ons door de dag zou helpen?
Hoe George Orwell de wereld schetste in 1984?
Waren we er in de jaren 60 niet van overtuigd dat we in de 21e eeuw onze eerste biosphere steden op de maan zouden hebben?

In hoeverre is de toekomst werkelijk te plannen?!

De werkelijkheid blijkt onze dromen en plannen telkens weer in te halen. En heeft die werkelijkheid misschien niet veel te maken met onze verlangens? Dat het niet werkelijk ons verlangen was om op voedselpillen te leven, op de maan te wonen en onze kinderen daar te zien opgroeien en er te sterven?

Beheersing en intuitie

We lijken inmiddels zo geconditioneerd dat we de oplossingen voor sturing enkel lijken te vinden in modellen. Onze strategie bepalen vanuit modellen. Hoe vaak hoor je in presentaties van bedrijven niet het volgende: ‘Dit jaar nog verlies, volgend jaar break-even en dan winst! Bedrijven die 2 jaar geleden winst voorspelden en het jaar daarop recordverliezen maakten. En niemand die zich hardop afvraagt waarom de plannen niet werkten (tja… crisis hé).

Want als je voelt dat systemen niet meer kloppen, dat je intuïtie zegt dat het niet deugt, en je kunt het niet bewijzen, dan lijkt het verstandiger om maar je mond te houden.
Want organisaties hangen nu eenmaal aan systemen en plannen omdat dit de dijken zijn die ons beschermen tegen het snel opkomende water van de chaos.

De nadruk ligt in onze organisaties nog altijd op het resultaat, totale beheersing en lineair denken. Terwijl de wereld om ons heen nauwelijks planbaar en beheersbaar is: de huidige economische crisis als bewijs. Mensen zijn volgens de (citeer Arnold Cornelis) onbewuste logica van hun gevoel al lang toe aan een nieuwe manier van denken terwijl de bewuste kennis in de cultuur en de wijze waarop we ons organiseren nog steeds 19e eeuws is: cognitief, instructie volgen en vooral niet je nek uitsteken.

Leiderschap

John Maynard Keynes erkende dat onze huidige economische praktijk op een morele omkering is gebaseerd. Hij schreef in 1931 ‘over pseudo-morele principes die ons tweehonderd jaar hebben achtervolgd en ons ertoe hebben gebracht enkele van de meest walgelijke menselijke eigenschappen als de hoogste deugd te bestempelen. Doelbewuste agressie zonder enige manieren, die onder andere omstandigheden als dodelijk zou worden aangemerkt, wordt in de loopgraven van het bedrijfsleven nu gevierd als ‘concurrentiedrang’. Zelfzuchtige machtshonger die in de politiek als tirannie zou worden gekwalificeerd, is in het bedrijfsleven opgewaardeerd tot ‘strategische visie’ en ‘leiderschap’ (en vooruit, dan vallen er misschien een paar banken om…). Boeken over rattengedrag gingen de afgelopen jaren als zoete broodjes over de toonbank.
Dus daar waar we Barack Obama of Mandela als voorbeeld zien van een groot leider, is nog maar de vraag of dit type leiderschap binnen organisaties tot nu toe gewenst is. We komen ze niet veel tegen in het bedrijfsleven. En waar we Pinochet verafschuwden als leider, komen we dit soort leiders bij bosjes dagelijks in het bedrijfsleven tegen, gelet op het aantal ‘politieke verdwijningen’.

Het doel lijkt de middelen irrelevant te maken, zodat wat in het dagelijks leven van slechte smaak, een slecht oordeelsvermogen of een slecht karakter getuigt, in het bedrijfsleven bewonderenswaardig is geworden en juist wordt nagestreefd.

Dit gaat ten koste van de betrokkenheid en eigenheid, zowel voor de medewerker als voor de cultuur van het bedrijf. Want wie voelt zich dan nog werkelijk ‘eigenaar’ van het bedrijf, als niemand meer echt geïnteresseerd is in dromen, in het werk, elkaar en het bedrijf en als korte termijn resultaten voor de aandeelhouder (al dan niet op de beurs genoteerd) het enige is wat telt. Wat is de prijs die de onderneming hiervoor betaalt? Middelmatigheid.

Waar is mijn kudde?

Er zijn signalen genoeg dat de mens het niet meer aan kan : burn-out verschijnselen, personeelsverloop, hoog ziekteverzuim.
Er zijn evenveel signalen dat de mens het niet meer aan wil :  Mensen die bedrijven verlaten. Mensen met goede of andere ideeën die vertrekken omdat ze niet gehoord worden of zelfs weggepest worden (Nederland scoort binnen Europa zeer hoog op pestgedrag binnen bedrijven en overheid). Inmiddels is  het aantal zelfstandigen gegroeid tot nu al 750.000. En met name vrouwen blijken daarbij hun talent te gebruiken om zich te organiseren in professionele netwerken.

Er is iets fundamenteel aan het veranderen. Nog nooit waren medewerkers – in historisch perspectief – zo hoog opgeleid. Nog nooit waren mensen zo zelfbewust en was er sprake van een dergelijke mate van zelfbeschikking in onze maatschappij.  Die mensen willen niet meer klakkeloos de directieven volgen. Ze willen niet genegeerd worden. Ze zijn kritisch, vragen het ´waarom en waartoe´ en willen een dialoog. En ze willen niet als ‘asset’ worden gezien, als middel om productiviteit te behalen. Het werk moet zinvol zijn en het als het even kan zingevend.

Keuze tussen ego of echtheid

Organisaties die geen raad willen weten met  zingeving in werk, zijn als Neanderthalers. U sterft uit. Sorry. Organisaties die zeggen “zingeving prima, maar wel in je eigen tijd”. Helaas: ook uw bedrijf wordt ziek, zo u het al niet bent.

De grootste bedreiging voor organisaties ligt niet buiten. Je weet dat de wereld waarin je opereert niet stabiel is. Waarom zou jouw organisatie dan wel moeten uitblinken in stabiliteit door beheersing en controle. De grootste bedreiging voor organisaties ligt intern. Jouw grootste bedreiging is je eigen ego – of je nu in de raad van bestuur zit, manager bent of medewerker..
De onderliggende kenmerken van ego zijn angst, hebzucht en honger naar macht. Deze kenmerken uiten zich in: wantrouwen, dubbele moraal, elkaar tegenwerken, klagen over de ander in plaats van naar je eigen gedrag te kijken, hoog verloop, hoog verzuim of je mond houden op momenten dat het er werkelijk toe zou doen.

Organisaties die werkelijk de interne gemeenschap zien als krachtbron van bezieling, creativiteit en innovatie, hebben naar mijn mening iets krachtigs te pakken. Op dat moment vervallen namelijk de politiek correcte statements (‘de klant betaalt jouw salaris!’) en kun je echt vernieuwen en van elkaar leren. Het schept randvoorwaarden voor echtheid. Echtheid in intentie, echtheid in organisatiefilosofie, producten, diensten, echtheid in samenwerking, relaties met de markt, merkbeleving en medewerkers. Het enige bestaansrecht van organisaties is dat ze bijdragen aan deze samenleving en aan het welzijn van de mens.

De toekomst

De keuze voor de toekomst is simpel: Blijft het gaan om jouw ego (= aandeelhouders, RvB, managers en medewerkers) of draait het om je grondhouding om met je producten en diensten te willen bijdragen aan het welzijn van de mens. Blijf  je de mens in dienst van de economie stellen of  stel je de economie in dienst van de mens .  Blijf je medewerkers nog steeds  ‘last but not least – de belangrijkste asset ‘noemen, of zorg je ervoor dat werk daadwerkelijk zingevend is en betrokkenheid en ‘begeisterung’ iets  normaals zijn, maar broodnodig voor de toekomst van jouw organisatie en deze samenleving?

Het is het niet-meetbare wat mensen in een organisatie bindt. Het is het zoeken naar evenwicht tussen ratio en passie, ruimte creëren om inhoud te geven aan de zingeving . En het is het willen bouwen en bijdragen aan iets dat groter is dan jezelf en tegelijkertijd alles over jezelf zegt. Het bedrijf is een stuk van mij en ik ben een stuk van het bedrijf…

Management

Dat vraagt ogenschijnlijk veel van het management. Ogenschijnlijk, want is het nu echt eenvoudiger je in het harnas van de ratio te wringen en echt zoveel moeilijker om te bouwen aan medemenselijkheid? Een mens te zijn van vlees en bloed, je kwetsbaarheid te tonen?
Het betekent dat ondernemers en managers niet alleen heel verstandige intelligente en intuïtieve mensen moeten zijn die een buitengewoon complexe omgeving kunnen interpreteren (voor zover dit mogelijk is) om een strategie te kiezen, maar dat zij tegelijkertijd voorwaarden scheppen om medewerkers aan te spreken en ruimte te geven,vooral aan nieuwe ideeen. Met wellicht de belangrijkste randvoorwaarde voor leiderschap:  je eigen ego (angst, hebzucht en honger naar macht) uitschakelen.
Voor de medewerker vraagt het moed, doorzettingsvermogen en leren te vertrouwen op wat echt van jezelf is. Niet alleen in wat je doet, maar ook in hoe je in je werk staat: je intentie, beleving, grondhouding en het nemen van eigen verantwoordelijkheid.  Dus stop met zeuren over je baas, je collega’s en ‘vroeger’. Kijk eerst eens goed naar jezelf. De organisatie draait niet om jou, maar ook om jou..

De kracht van het onvoorspelbare zal zich gaan bewegen rondom de kracht van zingeving als nog onbekende en ongekende succesfactor voor organisaties in deze nieuwe tijd. Welkom de 21e eeuw.

Dit artikel is een gastblog van Richard Koopman

Literatuur:
Cornelis.A (2000),  Logica van het gevoel
Gibson. R. (1998), Rethinking the future
Ridderstrale. J. (2000), Funky Business
Petersen. E.R. (1996) ‘Looming collision of capitalism? In: New forces in the world economy, 5.