Een van de belangrijke voordelen van HR-analytics is het vergroten van de betrouwbaarheid van beslissingen (zie mijn eerdere blog: Wat valt er te winnen in de wereld van HR-analytics?). Waarom is dat zo’n belangrijk voordeel? Hoe werkt dat eigenlijk besluitvorming? In dit blog besteed ik aandacht aan het besluitvormingsproces en hoe doe je dat het beste? Met je hoofd/ratio/feiten of met je hart/intuïtief?
Besluitvorming
Een simpele definitie van besluitvorming is: het proces van keuzes maken tussen mogelijke alternatieven. In de definitie op Wikipedia wordt ook de besluitvormer meegenomen: besluitvorming is het proces van identificeren en kiezen van alternatieven gebaseerd op de waarden en voorkeuren van de besluitvormer. Het is goed om van dat laatste bewust te zijn, want dat kan behoorlijke gevolgen hebben voor de uitkomsten van een besluit, zo zal later blijken.
Besluitvormingsproces
In het besluitvormingsproces kun je 7 stappen onderscheiden:
Stap 1: bepalen te nemen besluit
Stap 2: verzamelen van relevante informatie
Stap 3: alternatieven identificeren
Stap 4: bewijs wegen
Stap 5: keuze maken uit alternatieven
Stap 6: actie
Stap 7: evalueren besluit en consequenties
In een plaatje ziet het er als volgt uit:
Bron: The university of Massachusetts
Door besluiten zo gestructureerd te nemen, kun je de kwaliteit ervan verbeteren. Maar vaak doorlopen we niet alle stappen even bewust. Daar zijn onze hersenen ook niet op ingesteld. ‘Ons informatieverwerkende mechanisme is afgestemd op efficiëntie’, schreef dr. A.P. Kalma in de reader Communicatie en informatieverwerking, ‘informatie moet snel en doelmatig verwerkt worden’. (algemene inleiding in reader Communicatie en informatieverwerking, 1997/1998 Universiteit Utrecht)
Informatieverwerking
Ik vind het zo fascinerend hoe ons brein werkt. Het was een van mijn favoriete vakken tijdens mijn opleiding organisatiepsychologie: communicatie en informatieverwerking. In de reader van dit vak stond ook het bekende artikel van Tversky & Kahneman: judgement under uncertainty: heuristics and biases.
Heuristieken zijn simpele, efficiënte regels (vuistregels), die mensen gebruiken om een oordeel te vormen en besluiten te nemen. Het zijn mentale ‘shortcuts’ die gewoonlijk inhouden dat je focust op een bepaald aspect van een probleem en andere negeert. Deze regels werken goed in de meeste situaties, maar kunnen ook leiden tot zogenaamde cognitieve biases. (zie Heuristics in judgemand and decision making op wikipedia).
Een cognitieve bias (vooringenomenheid) wijst op een systematisch patroon van afwijking van de norm of rationaliteit bij oordelen, waarbij conclusies over andere mensen en situaties op een onlogische manier getrokken worden.
Tversky & Kahneman beschrijven in hun eerdergenoemde artikel drie heuristieken en bijbehorende biases:
Representativiteit
Bij deze vuistregel schat je waarschijnlijkheden op basis van de mate waarin A representatief is voor B, dat wil zeggen dat A op B lijkt. Zit kan leiden tot allerlei fouten, die tegen statistische regels ingaan.
Een bekende fout is de ‘gamblers fallacy’: je hebt al vijf keer achter elkaar munt gegooid, dus de volgende keer zal wel kop worden. De kans op kop of munt blijft echter vijftig procent, net als bij voorgaande worpen.
Een ander voorbeeld is de illusie van validiteit: toen Kahneman in het Israelische leger diende als psycholoog, observeerde hij met zijn team kandidaten bij het uitvoeren van verschillende opdrachten, om zo kandidaten te selecteren voor de officiersopleiding. Hoewel ze voortdurend slechte voorspellingen deden over de prestaties van de kandidaten in de opleiding, bleven ze ontzettend optimistisch over hun vermogen om toekomstige resultaten te voorspellen (lees meer over illusion of validity op wikipedia).
Deze bias onderstreept het belang van HR-analytics en het ontwikkelen van voorspellende modellen in bijvoorbeeld recruitment en succession planning.
Beschikbaarheid
Met de beschikbaarheidsvuistregel bepalen mensen de frequentie van een categorie of de waarschijnlijkheid van een gebeurtenis aan de hand van het gemak waarmee deze voorbeelden of gebeurtenissen in hun hoofd opkomen.
Hierdoor kan bijvoorbeeld een voorkeur voor een bepaalde keuze ontstaan, als gevolg van bekendheid en/of opvallendheid van gebeurtenissen of ervaringen. Een manager die eerder een succesvolle reorganisatie heeft meegemaakt, zal bijvoorbeeld eerder voor een reorganisatie kiezen dan een manager die nog nooit een reorganisatie heeft meegemaakt (zie ook De availability bias, argumenteren met wat beschikbaar is).
Aanpassing en verankering
In veel situaties maken mensen schattingen door te starten bij een beginwaarde, die wordt aangepast om het uiteindelijke antwoord te krijgen. Verschillende startpunten leveren verschillende schattingen op, welke neigen naar de gebruikte beginwaardes. Dit fenomeen heet verankering of referentie-effect.
Zo heeft bijvoorbeeld het niveau van functioneren van een vertrokken collega invloed op het verwachte functioneren van een toekomstige collega. Doordat je te dichtbij het referentieniveau blijft, kun je te hoge of juist te lage verwachtingen hebben.
Meer informatie over biases vind je in het artikel van Tversky & Kahneman. Door dit artikel kwam een uitgebreid onderzoeksprogramma naar heuristieken en biases op gang. Inmiddels is het aantal biases flink uitgebreid. Zie bijvoorbeeld de infographic op Mentalfloss.
Biases uitschakelen met HR-analytics
Met deze biases heb je een hand vol argumenten waarom HR-analytics en andere data gedreven aanpakken belangrijk zijn. Hiermee kun je namelijk bovengenoemde biases voorkomen en zorgen voor betere besluiten, door uit te gaan van de feiten en statistiek en niet van intuïtie. MAAR…..
Cijfer je intuïtie niet weg
Toch is het belangrijk je intuïtie niet helemaal uit te schakelen. Die heb je nodig om aan te voelen of in te schatten of de data wel het juiste weergeven en of het verhaal bij de data klopt. Zo vertelt ook Luc Doorenbos in een interview op PW de Gids. EN….
Gebruik biases in je voordeel
Een van de biases die je nuttig kan inzetten is het framing effect. Mensen maken verschillende keuzes afhankelijk of je een uitkomst formuleert als winst of verlies. Je kan dit gebruiken om te sturen richting een gewenste uitkomst. (Bron: Karl Haberland, Cognitive Psychology, second edition, 1997)
Reageer
Hoe neem jij besluiten? Volg je je gevoel of ga je op zoek naar feiten? En welke biases herken je uit je eigen praktijk?
Inspiratie opdoen?
Het mooie en ingewikkelde HR vak, zoals Luc Doorenbos het HR-vak in hierboven genoemde artikel typeert, wordt van verschillende kanten belicht tijdens het HR Strategisch Jaarcongres. Je kunt hier inspiratie opdoen over de noodzaak om te veranderen, HR-analytics, leiderschapsontwikkeling, strategische personeelsplanning en nog veel meer.
Geef een reactie