It is not the strongest species that survives, nor the most intelligent. It is the one that is most adaptable to change.
Als je dit wereldbekende citaat van Darwin in de huidige tijdsgeest van organisatieontwikkeling plaatst, betekent het dat niet degenen met de meeste kennis of het hoogste IQ het meest succesvol zijn, maar degenen ‘most adaptable to change’. Oftewel, de medewerkers met het grootste leervermogen om zich aan een veranderende omgeving aan te passen. De term ‘learning agility’ kent dan ook veel populariteit. Maar hoe vergoot je nu de learning agility van een organisatie? Dat vraagt niet alleen om een verandering op het niveau van de medewerker, maar juist om een verandering van de organisatiecultuur. Want die is het meest bepalend. In dit artikel deel ik 4 manieren om het lerend vermogen van jouw organisatie te vergroten.
1. Urgentiebesef bij organisatie en medewerker
Succesvolle (cultuur)veranderingen beginnen met een duidelijke urgentie of noodzaak voor verandering. De eerste alinea van dit artikel benadrukt al hoe belangrijk het voor een organisatie is om een lerende organisatiecultuur te hebben. Het bepaalt de mate waarin je effectief op de veranderende behoefte van je omgeving kunt inspelen, wat uiteindelijk de toekomstbestendigheid van jouw organisatie bepaalt. Dit urgentiebesef wordt alleen versterkt als medewerkers deze urgentie ook op individueel niveau voelen, zodat ze zelf verantwoordelijkheid voor hun duurzame inzetbaarheid binnen de organisatie nemen. Zo meldt het Financieel Dagblad dat over 30 jaar één op de drie banen door een robot is overgenomen en voorspelt Dell Technologies dat 85%(!) van alle banen in 2030 nu nog niet bestaat. Dat zijn zorgwekkende inzichten die direct effect op de employability van medewerkers hebben en helpen om het urgentiebesef aanzienlijk te vergroten.
2. Eigenaarschap geven en nemen
Kenmerkend voor lerende organisaties is het loslaten van het idee dat ‘denken’ alleen op directieniveau plaatsvindt en het ‘doen’ op operationeel niveau thuishoort. Dit is echter geen sinecure en vraagt om een verandering in gedrag bij zowel de leidinggevende als de medewerker. Wat ik in de praktijk veel zie gebeuren is dat managers een training coachend leiderschap volgen en vervolgens compleet ontgoocheld zijn wanneer ze ervaren dat hun medewerkers onvoldoende eigenaarschap nemen. Maar dat is helemaal niet zo vreemd. Medewerkers hebben jarenlang ‘de orders van boven’ opgevolgd, met als resultaat dat ze niet hebben geleerd om zelf na te denken, te leren, keuzes te maken en regie te pakken. Het aanleren van dat nieuwe gedrag vraagt dan ook om intensieve begeleiding, een stap die vaak wordt overgeslagen. Als iemand geen eigenaarschap neemt bij zijn nieuw verworven vrijheden, wil dat dus niet automatisch zeggen dat hij dit niet kan of wil. In de meeste gevallen betekent het dat hij de juiste begeleiding in deze specifieke situatie nodig heeft.
Ga maar eens na. In hun vrije tijd zijn medewerkers in staat om een diversiteit aan ingewikkelde ‘werkzaamheden’ zelfstandig uit te voeren. Ze zijn bestuursvoorzitter van een vereniging, sluiten complexe hypotheken af en managen hun eigen bouwproject. En dat terwijl diezelfde medewerkers maandagochtend op kantoor vragen wat ze moeten doen. Voor mij een treffend bewijs dat eigenaarschap nemen op het werk niet alleen over de kwaliteiten van de medewerker gaat, maar juist over de patronen en systemen in de organisatie die dit in stand houden.
3. Psychologische veiligheid
Een belangrijke voorwaarde om een lerende organisatie te worden is het stimuleren van psychologische veiligheid, zo blijkt ook uit onderzoek door Google onder 180 teams in de eigen organisatie. Wij definiëren psychologische veiligheid als volgt:
Psychologische veiligheid houdt in dat mensen interpersoonlijke sociale risico’s durven te nemen op basis van de verwachting dat collega’s en leidinggevenden hier constructief op reageren.
Maar wat als psychologische veiligheid ontbreekt? Als we geen veiligheid ervaren, ontstaat in ons brein de primaire reactie van ‘fight, flight or freeze’, oftewel vechten, vluchten of verstarren. Een verdedigingsmechanisme dat bij mensen optreedt als er gevaar dreigt. Uit diverse psychologische onderzoeken komt naar voren dat deze stand van het brein letterlijk ons denken, en daarmee dus ook ons lerend vermogen, beperkt. Als er geen veiligheid is, zijn medewerkers bezig met overleven in plaats van leren en blijven ze liever ‘onder de radar’ dan dat ze met nieuwe ideeën komen. Zoals je zult begrijpen heeft dat grote implicaties voor het functioneren. Lees deze blog van Frank Blaszkowski over het vergroten van de psychologische veiligheid binnen jouw organisatie.
4. Visie op leren
Leren wordt van oudsher nog vaak gezien als ‘we moeten een training volgen’. Een training is echter ondersteunend aan het leerproces en resulteert op zichzelf zelden in een blijvende gedragsverandering. Lerende organisaties besteden vooral aandacht aan leren op de werkplek. Daarbij is leren geen doel op zich, maar een manier om de prestaties binnen de organisatie te verbeteren. Charles Jennings heeft het hierop aansluitende 70:20:10 leermodel geïntroduceerd. Dit staat voor:
- 70% leer je op de werkvloer door te doen
- 20% leer je van elkaar (social learning) en door (360 graden) feedback
- 10% leer je door formele (fysieke) trainingen en e-learning
Om het lerend vermogen van jouw organisatie te vergroten, moet de focus worden verlegd van het inkopen van trainingen naar de optimale ondersteuning op de werkplek. Het bredere plaatje dus. Dat doe je bijvoorbeeld door medewerkers nieuwe uitdagingen te bieden, te stimuleren met nieuwe ideeën te komen, blunders met elkaar te delen en slim gebruik van technologie.
Kortom, het vaststellen van de urgentie voor een leven lang leren, het ontwikkelen van de juiste visie op leren, het bouwen aan psychologische veiligheid en het stimuleren van eigenaarschap zijn 4 belangrijke manieren om het lerend vermogen van jouw organisatie te vergroten.
Dit gastblog is geschreven door Mariëlle van den Broek
Geef een reactie