De (on)grijpbaarheid van de organisatiecultuur deel 2

03/02/2021 Leestijd: 7 minuten

Weinig zo (on)grijpbaar als cultuur in een bedrijf. Je kunt het niet vastpakken maar toch is het er altijd en overal. Het is the smell of the place als je ergens binnenkomt, het gevoel dat je krijgt als je door een organisatie rondloopt. Ondanks het mysterie dat soms rond dit onderwerp hangt, zijn er een aantal handige ingangen om organisaties te helpen ontwikkelen richting een meer gewenste cultuur. Door middel van drie blogs geef ik je graag een kijkje in deze handige ingangen. Lees ook het eerste deel.

1. Commitment vanuit de top: inkopper of kop in het zand?

Hoewel iedereen wel begrijpt dat er commitment nodig is vanuit de directie, omdat het een zinnetje is dat snel wordt geroepen, krijgt dit vaak niet de aandacht die het nodig heeft. Wat je veel ziet is dat er vanuit de top in het begin commitment wordt gegeven in woorden, maar dat het er in de praktijk vervolgens niet van komt om ook concrete invulling te geven aan die woorden in de vorm van actie. Medewerkers mogen dan op de werkvloer een groot aandeel hebben in het succes van een verandering; de behoefte aan die gewenste cultuur moet wél voor iedereen continu voelbaar zijn vanuit de top.

Mijn ervaring is dat commitment bestaat uit drie onderdelen: sponsorschap, een zichtbare voorbeeldrol en het bieden van ruimte. Welk directielid is het eerste aanspreekpunt en hoe zorgt hij/zij samen met het bestuur voor voldoende tijd, geld en andere middelen om de organisatieontwikkeling tot een succes te maken? Wordt er gestuurd op een manier die klopt bij deze organisatieontwikkeling, wordt er bijvoorbeeld gestuurd op NPS, als optimale klantbeleving belangrijk is en niet op de vaak gebruikelijke omzettargets? Past het eigen gedrag bij de kernwaarden van de organisatie en hoe geeft het topmanagement hier zichtbaar het goede voorbeeld in? Als betrokkenheid bijvoorbeeld een belangrijke kernwaarde is, dan verwacht je dat de top regelmatig contact zoekt met medewerkers op de werkvloer en met klanten.

Een gedragen beeld zal er doorgaans toe leiden dat mensen zelf steeds meer gelijkgestemde beslissingen maken. Hierbij past het soort leiderschap dat vertrouwen geeft aan mensen en de ruimte biedt om zelf beslissingen te kunnen maken. Dat betekent automatisch ook de ruimte om te experimenteren, fouten te mogen maken en je uit te (durven) spreken. Laat de top zijn eigen ontwikkeling hier ook in zien en wordt er expliciet aandacht gegeven aan deze uitgangspunten, of blijft het alleen bij woorden?

Van leiders verwachten we dat ze deze ruimte, ondersteuning en voorbeeldgedrag bieden. Maar wie helpt hen? Ook zij hebben te maken met een verandering die in eerste instantie extra aandacht vraagt. Ondertussen loopt de oude dagelijkse gang van zaken met vaak strakke deadlines en hoge verwachtingen gewoon door. Hoe help je hen om woorden om te zetten in ander gedrag, ook als ze dat zelf nog moeten leren? Als HRD-professional kun je de top ondersteunen om zelf ook de cultuuromslag te maken, door nog voor de ‘officiële aftrap’ samen helder te krijgen wat de antwoorden zijn op bovenstaande vragen. Zo wordt ook helder wat zo’n organisatieontwikkeling in de dagelijkse praktijk betekent. Wees kritisch, maak het proces bespreekbaar en vraag hier goed op door. Hoe gaan leiders zelf zorgen voor ruimte om elkaar terugkoppeling te geven, wanneer wordt dit gepland, wie zorgt ervoor dat dit ook echt gebeurt? Wie mogen vanuit de organisatie structureel en ongecensureerd de spiegel voorhouden bij de directie en hoe, wanneer en waar wordt dit georganiseerd? Cultuurverandering gaat niet vanzelf en het helpt om consequent te zijn en daarin ook feedback te organiseren.

2. Alle bedrijfsonderdelen afgestemd op de gewenste cultuur

Aangezien cultuur er altijd en overal is en alle uitingen dus veel zeggen over de bestaande cultuur, is het geloofwaardig wanneer deze uitingen van begin tot eind kloppen. Vanaf het moment dat een potentiële klant of medewerker voor het eerst in aanraking komt met een organisatie, tot en met het moment van afscheid; ieder moment is als een toets van profilering met de realiteit. Daarom is het zo belangrijk dat de gehele organisatie achter een gezamenlijke bestaansreden en kernwaarden staat. Iedere inconsistentie doet afbreuk aan de geloofwaardigheid. Als de afdeling recruitment nieuwe medewerkers werft op basis van hun zelfstandigheid en deze medewerkers worden vervolgens vanuit HR beoordeeld op samenwerken, dan ontstaat zo’n inconsistentie al snel. En een afdeling marketing of sales die grootse beloftes maakt is niet consistent met een afdeling klantenservice of delivery die deze beloftes niet waar kan maken. Het risico is groot dat zowel klanten als medewerkers en andere belangrijke stakeholders tegenstrijdige signalen krijgen en dat je een organisatie krijgt waar mensen ‘maar wat gaan doen’. Waar deze tegenstrijdigheden er toe kunnen leiden dat medewerkers denken ‘het zal allemaal wel’, met de vaak gehoorde verandermoeheid tot gevolg (MacIntosh, Beech, McQueen, Reid, 2007).

Het slechte nieuws is dus dat als je niet tevreden bent over de huidige cultuur, er nog veel te veranderen valt. Het goede nieuws is dat er ontzettend veel ingangen zijn om deze verandering in gang te zetten, tot het moment waarop de tipping point is bereikt en de gewenste ontwikkeling vanzelf steeds merkbaarder wordt. Veel kleine stapjes zorgen bij elkaar uiteindelijk voor resultaat.

Zorg dus dat medewerkers elkaar zo snel mogelijk gaan helpen om de vertaling te maken vanuit het gewenste beeld naar de huidige praktijk: hoe stimuleer je het gedrag dat je graag meer zou willen zien? Wat betekent dat voor de manier van werven, samenwerken, beoordelen, sturen, communiceren en inkopen? Hoe richt je systemen, processen en werkwijzen op een passende manier in? En hoe ziet de fysieke omgeving eruit? Omdat deze andere manier van kijken net als bij leiders niet vanzelf gaat, is ook hier ondersteuning vanuit de HRD-professional verstandig in bijvoorbeeld de vorm van een groepje ‘ambassadeurs’ die met verschillende afdelingen brainstorms faciliteren over de concrete invulling. Wat goed werkt is om hierbij collega’s uit te nodigen vanuit verschillende afdelingen in dezelfde keten, dus van sales en delivery tot (technisch) beheer en de klantenservice (en misschien zelfs wel een klant zelf…?). Je zult gelijk merken dat mensen meer begrip krijgen voor elkaar, nog beter hun eigen plek en die van elkaar snappen in het geheel én elkaar daarna beter kunnen vinden.

3. Nieuwkomers zijn goud

Aansluitend op het vorige punt, zijn nieuwkomers een waardevolle bron voor het opsporen van inconsistenties. Een nieuwkomer zal zich in het begin nog eens afvragen waarom er in hemelsnaam zoveel wordt vergaderd, waarom mensen structureel te laat komen op afspraken of geen weerwoord durven te geven aan het hoger management. Zaken die voor anderen vaak al zo vanzelfsprekend zijn, dat ze niet eens meer ter discussie worden gesteld. Een mooie vergelijking kan gemaakt worden met het klassieke experiment over de apen die elkaar beletten om een banaan te pakken, terwijl niemand meer kan uitleggen waarom (bekijk deze YouTube video voor een voorbeeld). Wie zegt dat die straf (de waterspuit) er vandaag de dag nog is? Misschien staat de huidige CEO wel meer voor open voor directe feedback dan de vorige bijvoorbeeld. Zorg dus dat de nieuwkomers niet net als de apen in het experiment worden geforceerd om zich aan te passen aan bestaande (ineffectieve) patronen.

Een hele eenvoudige manier om input voor inconsistenties en ineffectieve patronen te achterhalen, is door nieuwkomers de eerste weken en maanden nog eens extra ruimte te geven om ongecensureerd hun bevindingen te doen over hoe er met elkaar wordt omgegaan, over ingesleten gewoontes en routines, over wat hier normaal wordt gevonden. Vanuit HRD kan bijvoorbeeld elke twee maanden een uitgebreide lunchsessie worden georganiseerd met alle nieuw binnengekomen medewerkers waarin hun eerste bevindingen centraal staan. Deze kun je vervolgens toetsen aan het beeld van jullie gewenste cultuur: klopt dit, is dit wat we willen of past het eigenlijk niet (meer) bij wie we willen zijn? In het laatste geval: wat hebben we te veranderen en hoe gaan we dat aanpakken?

Dit artikel werd eerder gepubliceerd in het tijdschrift Opleiding & Ontwikkeling (O&O) nr 3, september 2020

Bronnen

  • MacIntosh, R., Beech, N., McQueen, J. & Reid, I. (2007). Overcoming change fatigue: lessons from Glasgow’s National Health Service. Journal of Business Strategy, 28(6), 18 – 24.
0 reactie(s) op “De (on)grijpbaarheid van de organisatiecultuur deel 2”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *