Hoe verhoog je de verandercapaciteit in jouw team of organisatie?

21/07/2016 Leestijd: 5 minuten

Eerder dit jaar last ik een artikel van BDO en dat loog er niet om: slechts 9% van de zorgorganisaties heeft het verandervermogen om de turbulentie in de zorgsector om te zetten naar betere en efficiëntere zorg. De vraag is of het midden en hoger management voldoende in staat is om de organisatie te inspireren en te mobiliseren voor verandering.

Bron plaatje: Pixabay

Zorgwekkende uitspraken… Verrassend? Nee dat niet echt…. Het advies in het onderzoek is; investeer in verandercapaciteit, ook op het hoogste niveau. Kun jij als leidinggevende een verandering zien, begrijpen en omzetten naar actie? Heb jij oog voor het gedrag in jouw team of organisatie? Want zonder oog voor gedrag géén verandering!

Wat vraagt dit van de leidinggevende?

De leidinggevende geeft richting. De stip op de horizon zetten, de B bepalen (bovenstroom Daarbij stelt de leidinggevende zich de volgende vragen:

  • Wat is de toekomstige organisatie, wat moet er veranderen? Is dit een verandering in de structuur of een verandering in bijvoorbeeld werkwijzen (denk in de zorg aan bijvoorbeeld zelforganisatie of participatie).
  • Hoe gaan we de verandering naar deze toekomstige verandering vorm geven zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd? Wordt er een duidelijke veranderstrategie uitgezet? Is er aandacht voor het veranderproces, voor de bovenstroom maar óók voor de onderstroom?
  • Wie hebben we daarvoor nodig? Denk hierbij aan de informele leiders in de organisatie. En wat vaak vergeten wordt; betrek iemand die direct de gevolgen van de veranderingen ervaart! Mijn ervaring; betrek deskundigen in de begeleiding van het proces, een programmamanager en een veranderexpert. De lijverantwoordelijken hebben het hun aandacht ook nodig voor de inhoud, aansturing en dagelijkse gang van zaken. Zonder deskundige aandacht voor het proces is het risico dat zaken over het hoofd gezien worden. Heb de moed als leidinggevende om hulp in te schakelen.
  • Waarom moet het anders? Kunnen de aanjagers voor de verandering deze vraag goed beantwoorden? Als dit niet het geval is is de B; “waar gaan we naar toe” niet helder en is de kan deze verandering geplaatst worden bij de andere 70% van veranderprocessen die mislukken! Jouw rol als leidinggevende is om de aanjagers goed te betrekken en te informeren.

Bij iedere verandering is de primaire reactie van medewerkers “wat betekent dit voor mij?”. En daar begint de onderstroom zich te roeren: mensen willen en kunnen wel veranderen maar willen niet veranderd worden. Als leidinggevende moet je dit gedrag herkennen, ermee om kunnen gaan en kunnen beïnvloeden. Dat maakt het succes van de verandering.

Bron van het plaatje: Flickr

Leidinggeven met gevoel en aandacht voor gedrag

Ons brein bestaat voor 90% uit ons limbisch systeem (waar ons gevoel zit) en 10% is de ratio. Achter iedere rationele beslissing zitten dus enorm veel gevoelens. Loopt de emotie op, dan is je ratio niet meer beschikbaar. Reageert de ander vanuit zijn gevoel of vanuit ratio? Als er alleen verbinding is vanuit ratio dat volgt er een tijdelijke aanpassing van gedrag. Voor een structurele verandering is emotionele verbondenheid nodig. Voor leidinggevenden is het belangrijk om te weten dat het belang van gevoelens niet onderschat moet worden. Je kunt als leidinggevende zelfs gebruik maken van dit gegeven. Je kunt gevoelens kalmeren en daarmee rust proberen te creëren waardoor de ratio weer beschikbaar wordt. Je kunt ook de gevoelens aanwakkeren door mensen enthousiast te maken of door grenzen aan te geven: “we gaan stoppen met….”. Je geeft als leidinggevende aan welk gedrag je niet meer wilt zien. Hiermee creëer je urgentie voor de verandering.

Bij iedere verandering komt het systeem in beweging; en het systeem wil maar één ding: De bestaande situatie in stand houden, oftewel zo snel mogelijk terug naar het oude. Wat is de functie van dat gedrag en wat wil dat zeggen over het systeem? Ieder type gedrag heeft een functie voor de verandering:

  • Geen emotie; geen urgentie voelen, de boodschap is niet aangekomen.
  • Verandering is onzin; het ging toch goed, er onderuit proberen te komen; wel urgentie voelen.
  • Wel noodzaak zien, maar moeite met loslaten van het oude en wat er wel goed was; gevoel van verlies (loslaten).
  • Het niet meer weten; zwijgende massa, komt niet in beweging omdat teveel onduidelijk is.
  • Volop kansen zien en pakken en enthousiast; geen kaders, grenzeloos (creatie).
    Het nut zien, de nieuwe werkwijze snel eigen maken en aan de slag gaan (nieuw begin).

Succes met veranderen!

0 reactie(s) op “Hoe verhoog je de verandercapaciteit in jouw team of organisatie?”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *