Het magere potentieel aan leiders is wat in eerste instantie de slechte kwaliteit van leiding geven veroorzaakt. Een op de tien managers is een natuurtalent, 30 procent had nooit manager moeten worden en 60 procent moet hard werken om er iets van te maken.
Dit is een van de conclusies uit een studie naar de kwaliteit van leiding geven door het adviesbureau Towers Perrin in 2003 onder 292 Europese bedrijven, waaronder 31 Nederlandse. Een conclusie die aan duidelijkheid niet te wensen over laat!
Processen, procedures, of interpersoonlijke relaties
In een van de reacties op deel 1: “Niet iedere manager is een leider“, werd de rol van manager gekoppeld aan processen en procedures en de rol van leider aan de interpersoonlijke relaties. Naar mijn overtuiging zal de manager die een natuurtalent is beide rollen in zich dragen en in praktijk brengen. Zowel het leiding geven vanuit de processen en procedures als vanuit de interpersoonlijke relaties vraagt om duidelijkheid in het functioneren van de leidinggevende.
VBUE-schema
Een onderdeel uit de theorie van het situationeel leiding geven is het VBUE-schema. Een even eenvoudig als effectief middel om als leidinggevende duidelijkheid te verschaffen binnen processen en procedures. Wie is Verantwoordelijk, Bevoegd? Wie zorgt voor de Uitvoering? En waar, bij wie, kan men een beroep doen op Expertise/advies? Feitelijk is het VBUE-schema een eenvoudige manier om te beschrijven wie welke rol binnen het proces/de procedure vervult en wie waarop aanspreekbaar is. Zo eenvoudig als ik het hier opschrijf, zo moeilijk blijkt het in de praktijk toepasbaar. Een van de meest voorkomende missers is de scheiding die wordt gemaakt tussen verantwoordelijk en bevoegd, als ware dat geen twee-eenheid. Zodra iemand wel verantwoordelijk is, maar niet de bevoegdheden heeft die aan deze verantwoordelijkheden verbonden zijn, zal hij/zij nooit op zijn/haar verantwoordelijkheden kunnen worden aangesproken.
Interpersoonlijke relaties
De kunst van het leiding geven is de ander tot ontwikkeling te brengen/te laten komen. Dat betekent dat de leidinggevende oprecht geïnteresseerd is in zijn/haar mensen, hun kwaliteiten en capaciteiten. Maar vooral oog heeft voor de talenten van zijn/haar mensen. Wanneer de leidinggevende in die facetten zijn/haar betrokkenheid laat zien en voelen, dan zal die ander tot grote hoogten kunnen stijgen in het persoonlijk functioneren. Het zijn juist ook die talenten die de basis vormen voor continuïteit van de organisatie. Niet in de laatste plaats omdat mensen die hun talenten kunnen benutten, bereid en in staat zijn bij te dragen tot innovatie.
Praktijkvoorbeeld:
Binnen een grote organisatie, actief ten behoeve van en in een uitgestrekte regionale arbeidsmarkt, ontdekte ik in mijn rol als interim-manager dat er geen kwantitatieve en kwalitatieve gegevens beschikbaar waren over diezelfde arbeidsmarkt. Bij een van de stafadviseurs binnen de afdeling waaraan ik leiding gaf, ontdekte ik een meer dan grote interesse en deskundigheid aangaande arbeidsmarkt(politiek). In overleg met het MT heb ik hem gevraagd dit talent aan te wenden en een regionaal arbeidsmarktonderzoek uit te voeren in relatie tot de doelgroep waarvoor en waarmee de organisatie werkzaam is. Het resultaat was een hoge kwaliteit aan data die belangrijke en essentiële stuurgetallen opleverden voor de meerjaren doelstellingen van de organisatie. Voor deze organisatie was dit een onvermoede innovatie in de beleidsvoering.
Duidelijkheid
In bovenstaande casuïstiek kwamen duidelijkheid in de processen en procedures naadloos samen met duidelijkheid in de interpersoonlijke relatie met de stafadviseur. Deze duidelijkheid is de basis geweest om alle processen en procedures te herstructureren en te benoemen wat werknemers daarin van de leidinggevenden verwachten. Tevens werd benoemd wat er van diezelfde leidinggevenden wordt verwacht in de interpersoonlijke relaties met hun medewerkers.
Manager en leider
In deze casus zijn de rollen van manager en leider feilloos bij elkaar gebracht. Dit was tevens de basis om een gedegen Management Development Programma op te zetten en tot uitvoering te brengen. Niet als een instrumenteel gegeven, maar als top-down maatwerk naar de individuele leidinggevenden. Deze benadering levert duidelijkheid in de verwachtingen van de organisatie naar haar leidinggevenden en ook duidelijkheid in de samenwerking tussen die leidinggevenden en hun medewerkers.
Geef een reactie