Francesco Gentiluomo is HR directeur bij Breman Installatiegroep. Breman is een landelijk werkende groep van 36 gespecialiseerde installatiebedrijven, gefocust op duurzame en energiebesparende oplossingen in de woning- en utiliteitsbouw. Ze werken veel samen met woningbouwcorporaties waarbij ze onder andere CV-ketels onderhouden. In totaal heeft de organisatie zo’n 1800 medewerkers. Op 8 mei sprak ik Francesco via Microsoft Teams en mocht ik hem een aantal vragen stellen over de invloed van de huidige situatie op zijn rol als HR directeur.
Hoe ziet jouw rol bij Breman er uit?
Als HR directeur ben ik eindverantwoordelijk voor de HR-afdeling van Breman, die eigenaar is van de strategische pijler Energiepositieve medewerkers. Toen ik een jaar geleden startte in deze rol, bestond het team uit drie HR-adviseurs en een casemanager. Momenteel zijn we het HR-team aan het uitbouwen en gaan we naar een regionale HR-organisatie met regionale business partners en recruiters. Op dit moment zitten we middenin het proces om daar mensen voor aan te nemen. Een ander onderdeel daarvan is het opstarten van een bedrijfsschool.
Kun je jouw werkzaamheden momenteel uitvoeren zoals je gewend was?
Ja, eigenlijk wel. De situatie beperkt me op dit moment niet heel erg. Ik kan prima thuiswerken, ik heb de zolder voor mij alleen. Breman is een bedrijf die zich richt op de lange termijn en zich niet zo gek laat maken door wat er vandaag de dag om ons heen gebeurt. Ook in coronatijd nemen we dus nog volop nieuwe mensen aan in de techniek en heb ik de ruimte om de HR-afdeling uit te bouwen.
Ook in coronatijd nemen we nog volop nieuwe mensen aan in de techniek en heb ik de ruimte om de HR-afdeling uit te bouwen.
Ik heb vorig jaar mijn visie gepresenteerd aan zowel de directie als aan alle vestigingsdirecteuren. We zijn een heel participatief bedrijf. De purpose van Breman is om de energietransitie te versnellen. We willen in 2025, ons jubileumjaar, energiepositief zijn. Dat is een mooi doel, maar ook een heel ambitieus doel. Om dat mogelijk te maken moet je ook investeren.
Heeft de coronacrisis veel effect op jullie business?
Het heeft wel effect, maar we zagen het aankomen. We hebben ons er heel goed op kunnen voorbereiden. Op een gegeven moment werd het wel spannend, toen een aantal woningbouwverenigingen aangaven dat ze liever niet meer wilden dat onze monteurs nog bij hun huurders in de woning zouden komen. Ze wilden geen risico meer lopen. Op sommige plaatsen werd het onderhoudswerk on hold gezet. Dat zag je natuurlijk direct in de omzet.
Echter lopen de lijnen met Techniek Nederland heel kort. Via hen zijn we een lobby opgestart richting Den Haag om door te kunnen blijven werken (met inachtneming van alle veiligheidsmaatregelen). Dat is gelukt, we hebben in de sector een protocol opgesteld waar alle bouwinstallatiebedrijven en de koepelorganisatie voor de woningbouwverenigingen akkoord aan hebben gegeven. Dat protocol heet ‘Samen veilig doorwerken’. De politiek in Den Haag heeft dat protocol nu ook overgenomen als officieel kabinetsbeleid. Dat was het signaal voor veel woningcorporaties om overstag te gaan en het onderhoudswerk toch door te laten gaan.
De politiek in Den Haag heeft ons protocol ‘Samen veilig doorwerken’ overgenomen als officieel kabinetsbeleid.
Over het algemeen zien we dat onze omzet nog redelijk in lijn blijft met wat we begroot hadden, maar we moeten ook meer kosten maken om het werk door te kunnen laten gaan. We mogen tot nu toe echter niet klagen, zeker als je het vergelijkt met de situatie bij sommige andere bedrijven.
Wat was jouw eerste reactie nadat duidelijk werd welke maatregelen zouden worden genomen?
Ik dacht meteen terug aan de tijd waarin ik nog bij Nutreco werkte; dat was in de tijd van de vogelgriep. Binnen Nutreco werd toen direct een crisisteam aangesteld en dat was de eerste keer dat ik met zo’n situatie in aanraking kwam.
Op 6 maart is de crisisorganisatie binnen Breman voor het eerst bij elkaar gekomen en spraken we meteen over een bedrijfscontinuïteitsplan.
Op het moment dat de eerste besmetting in Nederland bekend werd gemaakt, kwam bij mij de trigger: het wordt nu al tijd om maatregelen te nemen. Toen ben ik meteen aan de slag gegaan om een crisisorganisatie bij Breman op te zetten. Op 6 maart zijn we voor het eerst bij elkaar gekomen en hebben we meteen gesproken over een bedrijfscontinuïteitsplan. Als zo’n eerste besmetting plaatsvindt, wat moet je dan doen om te voorkomen dat het verder verspreidt? We spraken over dit soort vragen om ervoor te zorgen dat de kritieke bedrijfsprocessen door zouden kunnen gaan. Toen de lockdown vervolgens bekend werd gemaakt konden we daardoor snel schakelen.
Denk je dat die tijdige voorbereiding een groot verschil heeft gemaakt?
Ik denk het wel. Er is bij ons nooit paniek uitgebroken. Breman kenmerkt zich ook door een ondernemerscultuur; we hebben meteen vertegenwoordigers vanuit allerlei functies bij elkaar in een team gezet. Zij zijn direct aan de slag gegaan om een plan uit te werken. We hadden op het moment dat de intelligente lockdown werd uitgeroepen dus ook al georganiseerd dat iedereen zoveel mogelijk thuis kon werken. Maatregelen zoals het instellen van onze digitale systemen en het waarborgen van de veiligheid van ons netwerk waren al geregeld.
Hoe gaat het nu? Werken de medewerkers van Breman allemaal thuis?
Ja, we moeten nog steeds zoveel mogelijk thuis werken, maar je ziet wel dat de kantoren nu wat drukker beginnen te worden. We gaan een beetje meer terug naar ‘normaal’. Je ziet ook dat we nu in staat zijn om bijvoorbeeld monteurs die we eerder uit voorzorg thuishielden omdat ze in een risicogroep vallen, toch veilig hun werkzaamheden kunnen laten uitvoeren.
Wat doen jullie om medewerkers gemotiveerd en betrokken te houden?
Vanuit Breman werken we veel met videoboodschappen om mensen een hart onder de riem te steken of ze te bedanken voor hun inzet. Dat doen we heel regelmatig. Gisteren hebben we nog een video opgenomen met alle directeuren om gezamenlijk aan iedereen onze dankbaarheid te tonen.
Daarnaast bezorgen we attentiepakketjes bij mensen thuis; met Pasen heeft iedereen bijvoorbeeld een ontbijtje ontvangen. We hebben ook een intranet app. Via die app wordt alle communicatie digitaal geregeld en daar vinden nu ook veel discussies plaats over de praktische vertaling van sommige beleidsmaatregelen die we hebben genomen. Dat gaat dan over vragen als: ik moet uit voorzorg thuisblijven, kost dat me dan wel of geen vakantiedag? Over dit soort vragen heeft iedereen een mening. We kiezen daar een transparante vorm voor en reageren via intranet om uit te leggen welke keuzes we per situatie hebben gemaakt. Zo blijf je toch met elkaar in contact en ‘dichtbij’.
Het nieuwe werken, digitaal samenwerken en leren worden van de een op de andere dag omarmt.
Je ziet dat zo’n crisis ook veel sociale innovaties brengt. Het nieuwe werken, digitaal samenwerken en leren worden van de een op de andere dag omarmt. Iedereen is er heel snel aan gewend geraakt.
Momenteel werk ik ook aan het opzetten van leerplatforms, zodat we mensen de gelegenheid kunnen geven om zich te blijven ontwikkelen. Met e-learning kunnen we honderden digitale cursussen toegankelijk maken voor alle medewerkers. Ons beleid is erop gericht om zoveel mogelijk activiteiten door te laten gaan en tot nu toe lukt dat ook. Juist in deze tijd waarin iedereen thuis werkt, denk ik dat het essentieel is om mensen te trainen in hoe ze dat op een effectieve manier kunnen doen.
Hoe gaat het met jouw werkdruk?
Mijn agenda werd in de eerste maand beheerst door corona; dat ging voornamelijk om crisisteam activiteiten en vaak samenkomen om alles in goede banen te leiden. Nu doen we dat nog maar één keer per week een half uur. Er moet nog wel veel geschakeld worden om beleid toe te passen en uit te leggen. Maar dankzij onze voorbereiding is het goed te doen, vind ik.
Hoe blijf je mentaal en fysiek fit?
Normaal gesproken ben ik een uur reistijd kwijt om naar mijn werk te komen, dat uur gebruik ik nu om lekker een stuk te fietsen. Zo begin ik mijn dag fris. In het weekend maak ik lange wandelingen door de natuur. Daarnaast probeer ik op één dag in de week weinig afspraken te plannen zodat ik me kan bezighouden met plannen voor de lange termijn. Ik kan dan even een stapje terug doen en reflecteren op de toekomst. Als je continu wordt geleid door alledaagse taken blijf je in cirkels draaien.
Ik probeer op één dag in de week weinig afspraken te maken zodat ik me kan bezighouden met plannen voor de lange termijn.
Vandaag ben ik bijvoorbeeld bezig met B Corp-certificeringen. Onze missie is om de energietransitie versnellen. Om dat geoperationaliseerd te krijgen, willen we dat via de route van een B Corp-certificering doen. B Corp komt uit Amerika en is een community van duurzame bedrijven die hun hele bedrijfsvoering in het teken van duurzaamheid willen stellen. Het is nu nog niet zo groot in Nederland, maar ik verwacht dat daar de komende jaren verandering in zal komen. Het verkrijgen van zo’n certificering begint met een online impact assessment waarin je een heleboel vragen moet beantwoorden over je bedrijfsvoering. Je kunt daarin een minimum aantal punten behalen; die zullen we nu nog niet halen, maar dat minimum aantal zal onze richting van de komende jaren gaan bepalen.
Hoe anticipeer je op de toekomst?
Er komt een realiteit na corona. Ik denk dat het digitale werken blijft. Ook bij Breman was thuiswerken nog niet op elke vestiging geaccepteerd, maar je ziet nu dat mensen er heel snel aan gewend zijn. Als het blijft, betekent dat wel dat je daar ook je processen, systemen en de bedrijfscultuur op moet inrichten. Ik ben er nu volop mee bezig om daar plannen voor te maken. Die online leertools waar ik het eerder over had zijn daar een onderdeel van.
Geef een reactie