Omgaan met de coronacrisis: Julien Pluijmen, directeur HRM bij Brocacef Groep

07/12/2020 Leestijd: 11 minuten

Julien Pluijmen is directeur HRM bij Brocacef Groep. Brocacef Groep, gevestigd in Maarssen, is een groep van ondernemingen actief op het gebied van gezondheidszorg. In de zakelijke markt bedient Brocacef een grote diversiteit aan zorgverleners. Van apotheken en apotheekhoudende huisartsen tot zieken-, verzorgings- en verpleeghuizen en farmaceutische producenten. Op de consumentenmarkt zijn ze in het hele land zichtbaar én dichtbij met hun keten van ongeveer 500 BENU Apotheken en via BENU Direct. Bij BENU kunnen klanten terecht voor advies, medicijnen, zelfzorgproducten en medische hulpmiddelen. Bij Brocacef Groep werken ca. 5.400 medewerkers. Brocacef Groep is onderdeel van de PHOENIX Group in Mannheim en van McKesson, gevestigd in Stuttgart. Zowel PHOENIX als McKesson zijn internationaal toonaangevende dienstverleners op het gebied van de gezondheidszorg. Op 17 november sprak ik Julien over zijn rol en de invloed van de coronacrisis op zijn werk.

Hoe ziet jouw rol bij Brocacef eruit?

In april 2019 ben ik bij Brocacef gestart in de rol van manager HR en voelde mij meteen thuis in deze organisatie. Als gevolg van het vertrek van de voormalige directeur HRM, is mij begin dit jaar gevraagd of ik deze functie over wilde nemen. Dat wilde ik heel graag, ondanks dat de timing niet ideaal was: ik was namelijk een paar weken voor dit gesprek voor de tweede keer vader geworden. De CEO, Peter de Jong, zei toen tegen mij: ”soms komt er een trein voorbij en dan moet je instappen”. Daar was ik het zeker mee eens; kansen moet je grijpen en verzilveren. Ik ben ervoor gegaan en heb de rol aanvankelijk a.i. vervuld. Dit heeft geleid tot een permanente benoeming per 1 oktober.

De rol van directeur HRM vervul ik met heel veel passie, plezier en energie, en die energie krijg ik ook terug van mijn team en collega’s. We hebben een vrij grote HR-afdeling met o.a. een Shared Service Center, negen HR business partners en een afdeling Organisation & Development waar o.a. recruiters werkzaam zijn, collega’s van de opleidingsadministratie en een jurist arbeidszaken. Sinds 1 juli heb ik ook een nieuwe collega aangesteld die zich richt op onze arbeidsvoorwaarden. Een mooi en betrokken team om leiding aan te geven.

Eind 2019 hebben we als team diverse uitdagende HR-doelen gesteld die hebben geleid tot verschillende projecten. Deze doelen moeten mede leiden tot het realiseren van de ambitie van Brocacef Groep om in 2022 de nummer 1 zorgpartner te zijn waar mensen bewust voor kiezen. Ondanks de coronacrisis verlopen deze projecten heel goed, dat vind ik mooi om te zien. We wilden dit jaar bijvoorbeeld een nieuw Performance Management Systeem lanceren en afscheid nemen van de traditionele functionerings- en beoordelingsgesprekken. We wilden investeren in een moderne beoordelingstool en vaker en minder statisch met elkaar in gesprek. We hebben deze tool onlangs gelanceerd en ik heb er alle vertrouwen in dat het goed gaat uitpakken.

Onderlinge verbondenheid, fitheid en ontspanning zijn, zeker in tijden van corona, ontzettend belangrijk.

Een ander belangrijk project draait om vitaliteit. Onderlinge verbondenheid, fitheid en ontspanning zijn, zeker in tijden van corona, ontzettend belangrijk. Hoe mooi en belangrijk is het als je daar als organisatie in investeert? Wij doen dat o.a. door middel van een samenwerking met een externe partij. Met hen hebben we een platform ontwikkeld waar medewerkers 24/7 op kunnen inloggen en blijven leren aan de hand van online seminars en artikelen met bruikbare tips. Binnen het team staan we veel met elkaar in contact en delen we leuke en creatieve ideeën. We stimuleren zowel leidinggevenden als medewerkers om vitaliteit te integreren in het dagelijks werk. Dat dit mede door corona een vlucht heeft genomen is mooi meegenomen; ik realiseer me dat dit permanente aandacht blijft vragen.

HR medewerkers van Brocacef zorgen voor vitaliteit en verbinding in coronatijd

Wat voor effect heeft de coronacrisis op de organisatie?

In maart, in het begin van de coronacrisis, hebben we een taskforce opgezet die bestaat uit managers en specialisten van verschillende disciplines. Deze taskforce vergaderde in het begin zo’n vier tot vijf keer per week. Tijdens die vergaderingen werd besproken wat er binnen de organisatie, maar ook om ons heen gebeurde, welke adviezen er door het RIVM werden gegeven en wat daarvan de impact op onze organisatie is en wat het betekende voor onze mensen. Op die manier konden we steeds passende maatregelen treffen. We hebben daarin laten zien dat we binnen no-time acties konden realiseren zoals het plaatsen van plastic schermen in apotheken, maar ook onze panden en apotheken ‘coronaproof’ maken door 1,5 meter afspraken te maken. Denk daarbij ook aan looprichtingen en bestickering van gangen, vergaderruimtes en bijvoorbeeld bedrijfsrestaurants. Ik ben er trots op dat we dit samen zo snel opgepakt hebben. Ook hebben we na snel handelen alle kantoormedewerkers uitgerust met de juiste ICT-middelen zodat iedereen vanuit huis zijn/haar werkzaamheden kon verrichten. Over wendbaarheid gesproken: een topprestatie! Dat is ook een effect van de coronacrisis op de organisatie: we hebben versneld onze doelen gerealiseerd om een wendbare organisatie te worden.

In maart en april was er – zoals iedereen heeft kunnen vernemen via de media – sprake van hamstergedrag in de apotheken. De coronacrisis heeft een grote impact op de hele wereld, de reguliere zorg loopt achter en mensen blijven noodgedwongen meer thuis en regelen dus veel zaken online. Dit merken wij ook. Daarom rollen wij versneld de afhaalautomaten voor medicijnen uit. Eind 2021 willen we alle BENU apotheken daarmee voorzien hebben. Ook online zetten we flinke stappen.

Zijn er veel dingen die jullie nu anders doen?

Los van het thuiswerken, verloopt nu de indiensttreding van nieuwe medewerkers bijvoorbeeld op een andere manier. Voorheen organiseerden we op ons hoofdkantoor in Maarssen eens per twee maanden een fysieke onboardingsdag, maar we hebben o.a. deze tijd aangegrepen om een online onboardingsprogramma te maken. Dat was al een voornemen vorig jaar, maar mede door deze coronacrisis is het urgentiebesef alleen maar groter geworden. Met een multidisciplinair projectteam hebben we een online app ingericht waarmee nieuwe medewerkers zoals apotheekassistenten en logistiek medewerkers goed worden voorbereid op hun nieuwe job en welkom geheten bij Brocacef/BENU.

Naast de functionele effecten, heeft de COVID-periode er ook voor gezorgd dat we als organisatie zijn gaan nadenken over het fenomeen Het Nieuwe Werken’.

Naast de functionele effecten, heeft de COVID-periode er ook voor gezorgd dat we als organisatie zijn gaan nadenken over het fenomeen ‘Het Nieuwe Werken’. We stelden onszelf vragen als: hoe werken we nu en wat willen we in de toekomst? Al vrij snel zijn we tot de conclusie gekomen dat we niet meer terug gaan keren naar de manier waarop we voorheen werkten: fysiek met vele collega’s bij elkaar in een pand. Dat is best even slikken, maar toch ook goed dat we tot dit inzicht zijn gekomen. We gaan veel meer focussen op wat voor een medewerker belangrijk is om zijn/haar werk goed te kunnen doen. Je bent er zelf voor verantwoordelijk je dag effectief in te gaan delen. We kijken veel meer naar de output. Ik krijg nu bijvoorbeeld al mails voor 7 uur in de ochtend en soms na 21 uur. Het werk wordt daarbij afgestemd op een ieders privésituatie. Dit vraagt natuurlijk veel van onze medewerkers, maar ook van onze leiders: daarin blijven we investeren om ook op afstand efficiënt te kunnen werken.

We hebben een regeling gemaakt, waarmee we tijds- en plaatsonafhankelijk werken een boost geven. Op termijn zal het kantoor grotendeels veranderen in een ontmoetingsplek. Sinds 1 november hebben we mensen met een vaste/flexibele werkplek formeel gefaciliteerd om de helft van hun tijd mobiel te werken. We verstrekken per 1 november aan deze doelgroep maandelijkse vergoedingen waarmee we stelling innemen dat dit structureel beleid is geworden. Daarnaast is er voor elke medewerker een eenmalig bedrag ter beschikking gesteld waarbij ze zelf mogen kiezen hoe en op welke wijze ze dit besteden, gelinkt aan de inrichting van de werkplek. Dat kan een ergonomische stoel zijn, een bureau, een lamp… Als het helpt om Arbo-verantwoord, veilig en prettig te werken, dan is dat oké. Daarmee onderstrepen we als bedrijf dat we het belangrijk vinden dat je bij Brocacef eigen regie neemt. Dat willen we als werkgever niet goed, maar uitstekend faciliteren. Niet voor niets hebben we in onze strategie bepaald dat ‘mensen het verschil maken’. Daar horen ook voorwaarden bij die dit mogelijk maken.

We streven ernaar om het kantoor grotendeels te veranderen in een ontmoetingsplek.

Hoe zorgen jullie ervoor dat medewerkers betrokken en gemotiveerd blijven in deze tijd?

De PHOENIX Group – één van onze twee aandeelhouders – heeft geïnvesteerd in een nieuw communicatieplatform: Speakap. Dit platform biedt een interne community waar medewerkers berichten met elkaar kunnen delen. Niet alleen kunnen we alle medewerkers bereiken, maar ook worden er inspirerende verhalen gedeeld en kunnen mensen vragen aan elkaar stellen. Het werkt super motiverend als je leest waar andere teams mee bezig zijn; het is erg fijn om vanuit de directie op de hoogte te worden gehouden over de ontwikkelingen die wij doormaken. Inmiddels zit bijna 85% van onze medewerkers op deze tool en bereiken we zo snel en efficiënt al onze mensen. De directie gebruikt het platform ook om meer verbinding met teams te creëren. In mijn ogen hebben leidinggevenden echt een voorbeeldrol, zeker in deze periode. Ze kunnen in contact blijven door teammeetings te organiseren, bijvoorbeeld via Zoom, maar ze hebben nu meer mogelijkheden met Speakap. Los van digitale mogelijkheden moeten we niet vergeten dat het blijven investeren in persoonlijk contact essentieel is: we blijven daarom ook focussen op het behouden van de onderlinge verbinding.

In mijn ogen hebben leidinggevenden echt een voorbeeldrol, zeker in deze periode.

Ook hebben we dit jaar opnieuw een fietsregeling geïntroduceerd, waarmee we medewerkers in staat stellen om met belastingvoordeel een fiets te kopen. Niet alleen vanwege de vitaliteit, maar ook omdat we het belangrijk vinden om ons te onderscheiden. Begin november hebben we de regeling gelanceerd en inmiddels hebben we al een hoop bestellingen ontvangen, dus dat wordt erg gewaardeerd.

Verder stimuleren we collega’s om vaker één-op-één af te spreken voor een lunch-wandeling. Het Nieuwe Werken zorgt voor een structurele verandering en discipline bij iedereen: dat betekent dus dat je gedurende de dag momenten van rust, reflectie en ontspanning moet inbouwen om ook de volgende dag weer goed te kunnen presteren. Als ik zie hoe snel we deze verandering als organisatie al omarmen, dan maakt mij dat trots.

Hoe zorg jij er zelf voor dat je mentaal en fysiek fit blijft in deze periode?

Ik ben best wel een optimist, dat helpt natuurlijk. Maar ook ik heb in de beginperiode van deze crisis de gevolgen van volledig thuiswerken gemerkt. Ik zat achter een verkeerd bureau en op een te lage stoel, waardoor ik last kreeg van mijn rug. Ik ben daarvoor een aantal keren bij een fysiotherapeut geweest en heb op een andere manier leren werken. Ik werk nu meer in een zit-sta constructie en dat helpt.

Daarbij is een smartwatch op dit vlak de beste aanschaf die ik dit jaar heb gedaan. Ik heb met mezelf afgesproken om iedere dag mijn bewegingsdoelen te halen – of het nou lopen is, temposporten of de juiste balans behouden tussen zitten en staan – ik wil ervoor zorgen dat het me elke dag lukt. Het mooie van zo’n horloge is dat je ook beloningen krijgt op het moment dat je de doelen behaalt, dat stimuleert me. Eén van mijn doelen is ook om twee keer per dag wandelend te (video)bellen. Dan doe ik mijn oortjes in en ga ik een (half) uur naar buiten. Dat werkt voor mij heel goed. Voorheen zou ik daar niet aan gedacht hebben, maar ik zie nu steeds meer mensen uit het bedrijfsleven hetzelfde doen.

In hoeverre denk jij dat de coronacrisis de toekomst van HR heeft veranderd?

Als ik het heb over Brocacef Groep, denk ik dat de coronacrisis ervoor heeft gezorgd dat de HR-afdeling zich zichtbaar en voelbaar meer weet te profileren en de verbinding meer wordt opgezocht. Een overtuiging die ik heb is dat we zichtbaar moeten zijn en dichtbij onze klant moeten zijn en blijven. Dat betekent met bevlogenheid werken, commitments verzilveren, ervoor zorgen dat we in goed contact met elkaar staan, je werk goed doen en efficiënt samenwerken. Ik vind dat we heel trots mogen zijn op wat we al bereikt hebben. De focus ligt nu veel meer op vitaliteit en het aangaan van de onderlinge verbinding en dialoog. Ik denk dat de rol van HR blijvend veranderd is en we steeds verder denken en handelen op het gebied van digitalisering en automatisering waarbij eigen regie van de medewerker centraal staat.

Ik denk dat de rol van HR blijvend veranderd is.

Wat ik hoop voor de toekomst is dat we de veranderingen die we in deze tijd hebben doorgevoerd gaan behouden en ons blijven doorontwikkelen. Ik geloof er erg in dat wij als bedrijf en HR-afdeling ons moeten aansluiten bij externe netwerken, vooral om ons te profileren, maar ook aan andere bedrijven te vragen hoe zij met soortgelijke HR-vraagstukken omgaan en zaken aanvliegen. Dat is niet alleen goed, maar vooral ook erg leuk. Wij zijn een aantrekkelijke werkgever en dat mag iedereen weten. Door te investeren in deze netwerken kunnen we onszelf profileren en van elkaar blijven leren.

0 reactie(s) op “Omgaan met de coronacrisis: Julien Pluijmen, directeur HRM bij Brocacef Groep”

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *