In mijn eerste blog heb ik ervoor gepleit dat HR meer aandacht aan vrijwilligers besteed. En in mijn tweede blog heb ik de zogenaamde 5B’s methode beschreven. Het is het kernproces van vrijwilligersmanagement:
- Binnenhalen
- Begeleiden
- Behouden
- Belonen
- Beëindigen
In dit blog ga ik de diepte in en we trappen af met “Binnenhalen”. In regulier HRM-vakjargon: Werving & Selectie.
“Bezint eer ge begint” is een onontkoombare credo als je met vrijwilligers gaat werken of meer vrijwilligers wilt gaan werven. Kernvraag is: wat wil je bereiken met de inzet van (meer) vrijwilligers?
- Gaat het om extra handjes voor werkzaamheden waarvoor de eventueel aanwezige beroepskrachten geen tijd (meer) hebben?
- Zijn het additionele taken die niet tot het reguliere takenpakket van de beroepskracht behoren?
- Wil je gebruik maken van vrijwilligers zodat je werkers met een andere blik op de organisatie binnenhaalt?
Het bovenstaande heeft consequenties voor hoe je de werving en selectie gaat aanpakken. Een belangstellende vrijwilliger zal namelijk willen weten waarom de organisatie met (meer) vrijwilligers wil gaan werken en welke status (ideëel of financieel) hij/zij heeft. Voorts is een bezinning vooraf op de continuïteit van de organisatie belangrijk. Wat zijn de consequenties als een of meerdere vrijwilligers tijdelijk of permanent niet inzetbaar zijn?
Uit eigen ervaring weet ik bijvoorbeeld dat sommige bewoners van een instelling voor mensen met een beperking ernstig van streek kunnen raken als hun vaste maatje een keer niet beschikbaar is of er zelfs mee stopt. Zodanig, dat de beroepskracht veel extra tijd in de begeleiding van de bewoner moet steken om de situatie onder controle te krijgen. En dit terwijl die beroepskracht dacht dat de aanwezigheid van een vrijwilliger een leuk extraatje is dat hem zelf geen extra tijd zou kosten.
En dat is meteen een bruggetje naar een ander heikel punt: de samenwerking tussen beroepskracht en vrijwilliger verloopt niet overal even soepel. Een van de oorzaken is dat beroepskrachten – op z’n minst – het vermoeden hebben dat die goedbedoelde vrijwilliger in feite een vervanger is van hun ontslagen bekwame collega. In 2013 was een bestuurder van Philadelphia Zorg daar openhartig over: “Momenteel werken er al zo’n 4500 mensen bij Philadelphia als vrijwilliger. Dat moeten er meer worden en het is de bedoeling dat ze ook meer gaan helpen. ‘Nu hebben we bijvoorbeeld twee betaalde begeleiders bij het eten. Straks worden dat dan één vrijwilliger en één vaste kracht’, aldus Prins”.
De vrijwilliger wordt dan gezien als een bedreiging. Of ervaren als een last als blijkt dat er kostbare tijd gestoken moet worden in introductie en begeleiding. Advies voor het management: bespreek de komst van vrijwilligers en wees duidelijk/eerlijk over de consequenties daarvan. Gelukkig zijn er ook positieve voorbeelden. Bij een van de organisaties waar ik vrijwilliger ben, mag een begeleider van vrijwilligers een interne cursus stagebegeleiding volgen. Met die verworven competenties kan die beroepskracht vrijwilligers adequaat begeleiden. En de manager heeft de desbetreffende begeleider uren verstrekt voor deze taak.
Even terug naar de B van bezinning als onderdeel of preambule van Binnenhalen. Als er een optimale samenwerking is tussen vrijwilliger en beroepskracht komt dit – open deur – de klant/cliënt ten goede. Omwille van de lengte van mijn blog verwijs ik graag naar een artikel hierover van Lucas Meijs en anderen.
Tijdens de bezinningsfase zullen ook andere aspecten aan de orde moeten komen. Zoals beloningsinstrumenten (materieel en immaterieel) en de (wettelijke) eisen waaraan een vrijwilliger dient te voldoen. Beiden onderwerpen komen in volgende blogs aan bod.
In het volgende blog vervolg ik de B van Binnenhalen en dan met name de selectie van vrijwilligers.
Geef een reactie