Hoe HR met impact werkt aan een wendbare organisatie

Organiseren in de 21e eeuw vraagt om wendbare organisaties, die in staat zijn strategische keuzes snel om te zetten naar daden.

Door het aanpassen van werkprocessen, informatievoorziening, budgettoewijzing en bijvoorbeeld besluitvorming kan een organisatie bouwen aan wendbaarheid. Vormen van zelfsturing sluiten hierop aan.

Wendbaarheid krijgt pas echt gestalte als medewerkers een stimulerend leerklimaat ervaren en ruimte krijgen hun talenten te ontwikkelen. Leiderschap, cultuur en leervermogen haken op elkaar in.

Wat betekent dat voor de inhoud van de HR-dienstverlening en hoe werk je aan nieuwe samenwerkingsrelaties met zelfsturende teams?

Deze en vele andere vragen dagen de afdeling HR uit om te verkennen hoe zij veranderkundig kunnen bijdragen aan wendbare organisatie én als afdeling HR zelf meer ‘agile’ kunnen gaan werken.

Vanaf het balkon naar de organisatie kijken

Het bouwen aan een wendbare organisatie raakt alle S’en van het 7 S’en model van Mckinsey, waarbij het vooral gaat om de onderlinge verwevenheid van de factoren.

Voorbeeld invoeren zelfsturende teams

Een organisatie, die om haar wendbaarheid te vergroten kiest voor het invoeren van zelfsturende teams is er niet door de teamleiders te vervangen door teamcoaches.
Hoe veranderen besluitvormingsprocedures mee, welke managementinformatie heeft het team nodig en binnen welke kaders moet worden gewerkt?

Belangrijk om te bedenken dat een wendbare organisatie niet een soort technisch organisatieontwerp is. Wendbaarheid is een vooral een keuze voor een besturingsfilosofie, waarin VERTROUWEN centraal staat.

Vertrouwen ligt aan de basis van een stimulerend leerklimaat, bevordert eigenaarschap en bijvoorbeeld samenwerking en kennisdeling. Juist doordat vertrouwen de katalysator is van organisatievernieuwing is het te belangrijk om aan het toeval over te laten. Door vertrouwen in de besturingsfilosofie op te nemen komt het in het organisatie DNA.

Een organisatie heeft in haar besturing zowel hard als soft controls nodig. Het gaat om het vinden van een dynamische balans.

Naarmate het strategisch succes van de organisatie sterker samenhangt met innovatie, klantgericht, vraagsturing en/of wendbaarheid zullen de soft controls belangrijker worden.

Door met het toezichthoudende orgaan, het medezeggenschapsorgaan, het management en HR de dialoog aan te gaan over de besturingsfilosofie ontstaat een uitgebalanceerde organisatiebesturing. Dat levert geloofwaardigheid en voorspelbaar op. Gedeelde waarden en principes zijn expliciet gemaakt en dienen als besturingskompas voor alle geledingen in de organisatie.

Vier HR –rollen in de besturingsdialoog

Bij strategisch HR draait het om het bereiken van productief werknemersgedrag in de context van evenwichtige, maatschappelijk verantwoorde arbeidsverhoudingen (definitie Frits Kluytmans). Voor HR is organisatiebesturing dus ‘bulls eye’!

Vanuit HR kun je vanuit vier rollen bijdragen aan een effectieve besturingsbalans.

1. Informatierol
Het leveren van informatie ten aanzien van de kwaliteit van de organisatiebesturing. Voor een deel zal informatie beschikbaar zijn uit bijvoorbeeld een medewerkerstevredenheidsonderzoek, verzuimanalyses, performancegegevens etc. Daarnaast zal nagedacht moeten worden over nieuwe ken- en stuurgetallen, die inzicht geven in employability, vitaliteit , innovatievermogen etc.

2. Expertrol
HR kan haar expertise op het gebied van de arbeidsmarkt, motivatie, samenwerken, leren, leidinggeven en veranderen in de discussie inbrengen.

3. Procesrol
HR kan een regierol invullen door de besturingsdialoog te agenderen, inhoudelijk voor te bereiden en te organiseren.

4. Social controller
De organisatie heeft ambities en strategische doelen. Belangrijk om te monitoren en te evalueren in welke mate de organisatie in staat is deze te realiseren. Binnen organisaties heeft een financieel controller een heldere rol als het gaat om risicomanagement of zoals dat zich ontwikkelt naar risicosturing.

HR kan eenzelfde rol invullen als het gaat om het beoordelen van de performance van de organisatie als het gaat om HR- beleid, verander- en leervermogen en bijvoorbeeld leiderschap en cultuur.