In mijn vorige artikel bepleit ik dat HRM zich onder meer veel meer zou moeten richten op het empoweren van de medewerkers en een andere manier van omgaan met dienstverbanden. Hoe dat vorm zou kunnen krijgen is het uitgangspunt van dit artikel waarin via een voorbeeld een punt wordt gemaakt. De standaard rol van HR revisited.
Zolang de M er niet in zit is HR voor mij feitelijk niet meer dan P&O. In dat verband zie ik de betrokkenheid van de afdeling niet verder gaan dan het verzorgen van de procedure rond het invullen van een vacature, het verzorgen van betalingen en cursussen en tenslotte het organiseren van de exitgesprekken. Dat klinkt onaardig en toch is het nauwelijks fraaier te maken.
HR medewerkers missen in al hun pogingen relevant te zijn in het merendeel van de gevallen de feeling met de business – dat is, vanuit organisatorisch oogpunt alleen al, een basiskwaliteit die ontbreekt. Tegen een achtergrond van trachten business partner te zijn, moeten mensen met een theoretische opleiding counterpart zijn van de (lijn)manager. Dat is een nauwelijks in te vullen rol. Als je niet zelf aan de andere kant hebt gezeten en weet wat het is de druk te voelen van de cijfers, de Raad van Bestuur en aan de andere kant de medewerkers, is het bijzonder ingewikkeld met boekenwijsheid een bijdrage te leveren. Dan word je al snel iemand die alleen goed is om regels te handhaven (dossiervorming, Wet Poortwachter en dergelijke) en niet een relevante sparring partner.
Het is een feitelijke situatie die je niet kan veranderen, zeker niet op korte termijn, door enkele extra cursussen en een dagje meelopen “op de werkvloer”. Mijn advies voor HR dat een M zoekt, is vanuit de dingen die je wel kunt en weet, zoeken naar andere manieren om impact te hebben. En meest logische startpunt is dan uiteraard de medewerker. Laten we daar eens naar kijken vanuit het streven talenten te werven en te behouden. De “war for talent”.
Organisaties zoeken naar wegen talenten te behouden en dat lijkt veel te gaan via arbeidsomstandigheden, secundaire arbeidsvoorwaarden, de “why en how” en meer van dergelijke eerder cosmetische aspecten. Voorkom verder dat mensen uitvallen, stel beleid op rond duurzaam personeelsbeleid en maak opleiden en “continu educatie” een kernelement van je beleid.
Het zijn prachtige woorden en ze leiden tot mooie projectgroepen (zie iets verder…), mooie documenten en niet zelden indrukwekkende programma’s rond cultuur. Maar feitelijke actie is nog jaren weg.
Ik hang al jaren een andere weg aan. Waarom behandelen werkgevers hun personeelsbestand niet zoals de grote voetbalclubs? Aanstormend talent dat nog een jaar op de bank moet zitten alvorens de begeerde positie vrijkomt, wordt uitgeleend aan andere clubs. Daar kan de ruwe diamant worden geslepen, krijgt hij de kans zichzelf te bewijzen én – belangrijk nog – blijft de speler binnen handbereik.
Een gesimplificeerd voorbeeld – wel uit de praktijk:
Onlangs was ik betrokken bij de volgende situatie (bij een verzekeringsmaatschappij). Een jonge, talentvolle werknemer solliciteert op een interne vacature voor senior manager. De sollicitatiecommissie is uiterst tevreden over deze werknemer, maar acht een wat oudere, meer ervaren kandidaat geschikter. De jonge sollicitant krijgt na de afwijzing wel een nieuw project toegewezen. Weliswaar eentje die niet in haar interesseveld ligt, maar zo denkt P&O in ieder geval gehoor te geven aan haar behoefte verder te groeien. Goed bedoeld, maar de kans is groot dat ze uit zal kijken naar een baan waar ze die volgende stap wel kan maken. Meestal worden projecten ervaren als doekjes voor het bloeden. Het zijn geen rollen waarmee je je geschiktheid bij de volgende vacature opeens wel kan schragen. Want ervaring in een leidinggevende positie doe je niet op als lid van een projectgroep.
Stel dat de verzekeraar een samenwerkingsverband heeft met 1 van zijn grotere tussenpersonen, waar haar een tijdelijk contract wordt gegeven in de begeerde rol, maar dus dan in een net wat kleinere en overzichtelijker organisatie. Misschien ook met wat minder direct reports. Daar kan zij de nodige ervaring opdoen als leidinggevende en tegelijk versterkt de verzekeringsmaatschappij de relatie met de tussenpersoon. De tussenpersoon in dit geval haalt veel expertise binnen en kan haar organisatie verder professionaliseren.
Werkzaamheden bij dochterondernemingen, leveranciers of klanten raken vaak aan het vakgebied waar die ene manager of technicus in uitblinkt. Als de HR-afdeling direct in het contract van werknemers opneemt bij welke andere werkgevers er carrièrestappen mogelijk zijn, positioneren organisaties zich als flexibele werkgever én blijft talent en kennis behouden binnen het netwerk.
Tot slot past een dergelijk psychologisch contract bij de nieuwe verhouding tussen werkgever en werknemer. Welke hoogopgeleide verbindt zich nog een levenslang aan één werkgever? Zodra het contract is getekend weten beide partijen dat de overeenkomst niet veel langer dan vijf à zes jaar standhoudt. Zorg er dan ieder geval voor dat het talent niet per definitie naar de concurrent vertrekt.
Geef een reactie